一、企业制定培训计划的重要性
在传统的组织中，培训部门是独立的，它有自己单独的预算和需要保护的特殊利益。天行健咨询认为在这样的组织中，培训计划通常不是与战略计划相结合以满足整个组织的需求，而是更倾向于满足培训部门中的教员和其他相关人员的需要。这对组织业绩的影响，与组织中的各个部门只谋求自身利益而置组织的整体利益于不顾所带来的结果是一样的:投资的负回报，士气的挫伤，等等。
实施六西格玛的组织采用户一种完全不同的方式:培训计划直接与外部顾客现在或将来的需求挂钩，而顾客的需求正是组织战略计划的驱动力。制定战略计划的人员也负责制定战略培训计划。战略培训计划为组织的雇员提供提高知识、技能和能力的方法，这些都是组织进一步发展所需要的。当然，也同样提供维持日常运作所需要的技术培训。现代组织中培训经理直接对高层领导负责，这反映了现代企业中对人力资源开发的重视程度越来越高。
计划过程的总下达是通过制定年度培训计划。年度培训计划是长期战略培训计划实施过程的一个步骤。计划的重点既不是内在的也不是外在的，而是要跨越整个过程，培训计划为供应商、雇员以及顾客的培训做出规定，包括新产品的培训。
二、六西格玛管理培训--通用质量原则
在一个真正对质量负责的六西格玛组织中，从某种意义上说，每一个管理者都是一个“质量管理者”。
1、六西格玛领导者培训
①领导应该接受“洞察力”的培训
洞察力是为组织勾画未来蓝图的能力。未来的组织应当更接近理想中的组织，其中:“理想”组织被定义为完全实现组织价值的组织。这样的组织是什么样的呢?它的雇员需要做什么?谁将是它的顾客?它要为它的顾客、雇员和供应商做什么?形成关于这种组织的一个明晰构想，可以协助领导弄清楚怎样从转换现有组织的基本职能开始向理想的组织迈进。如果没有形成清晰的构想，经理们就很可能把组织带入一个布满陷阱的迷宫。相反，若是有清晰的构想作为指导，组织的转换过程就会按预想一步步进行。这并不是说转换过程很“容易”，但是如果有蓝图领路，组织就像是在敌方的领地上跟着经验丰富的侦察兵前行。前进的道路是清晰的，但过程充满艰辛。
②领导还需要有很强的沟通能力
幸运的是，大多数领导都具有出色的沟通能力，只有少数不具备，尽管对一些领导而言，沟通方面的培训只不过是对已有技能的复习和提升，但是进行有效沟通的培训仍是明智的。在大型组织中，沟通培训应该包括大众传播媒体的培训，如电视、广播、纸介传媒等。与顾客、投资者、供应商的沟通方式不同于与雇员、同事的沟通方式，因此，通常需要特别的培训。
当一个人明确了他想去哪里以后，他就可以立刻付诸实施。然而，对一个组织而言，仅有一个明确的构想是不够的。领导必须就这一构想与组织的其他成员沟通，而构想的沟通比指令的沟通或具体概念的沟通要困难得多。包含着抽象价值的组织构想本身也是很抽象的，为了与他人有效地沟通这一构想，领导必须把抽象的构想具体化。一种使之具体化的方式是使构想留在人们的记忆里:领导通过自己的每个行动、每次决策、参加的或缺席的会议以及在会上的行为。不管是全神贯注地听还是心不在焉地在记事本上乱写来证明构想的价值。试图去理解领导构想的雇员会密切注意领导的行为。
另一种方法是通过讲故事来沟通抽象的构想。组织里存在着恒定的事件流:顾客通过雇员和体系与组织打交道;供应商与工程师见面;每天有数以千计的事件发生。经常会有一些事件，它们的发生恰好反映了领导构想的本质。雇员向顾客提供非常规的服务，工程师冒险并犯了错误，供应商以巨大的努力来维持生产线的运行……这些都是领导对未来组织构想的具体事例。应该不厌其烦地把这些故事告诉其他人，告诉那些被认为是造成了这些事例的人员。有时领导需要自己创造事件，哪怕这需要刻意筹备一个事件。创造一个有很强象征意义的环境，然后利用它来沟通抽象的构想，这种做法并不是欺诈。
③领导还需要参加有关矛盾解决的培训
在传统企业中作为过程主管，领导者负责一个以报告为基础的层次，并尽力使价值在分割为几个职能领域的过程中传递。这样就不可避免地导致了对有限资源的竞争，从而产生了矛盾。当然，理想的解决方案是设计一个不存在这种破坏性竞争的组织。迄今为止，领导们都面临着许多急需解决的矛盾。
④领导者必须严格遵守伦理道德的法则
领导者需要获得他人的信任，而那些违背了使人们共同生活和工作的伦理法规的人是不被信任的，领导者还需具备诚实、正直等品质。
2、六西格玛管理者培训
领导者担负着把企业带入未来的职责，在未来组织中成员的行为与现在会有所不同。管理涉及到运行现有的系统把组织的价值传递给顾客，以及改善现有系统提供更高的价值。这类管理所涉及的技能与领导一个组织所需要的技能是不一样的，因此，时常会有这样的现象:一个有效率的管理者并不是好的领导，反之亦然。
管理者设计过程。过程是把物料资源和人力资源以特殊的方式整合起来以达到增值的目的。有效地完成该任务需要管理者具有组织理论和发展、激励理论、岗位设计、业绩评估等各方面的背景知识。但具备这些背景知识并不足以使雇员成为管理者，他们还需要接受这些方面的持续培训以保持和加强他们的管理能力。
除了这些传统能力之外，现代以质量为中心的组织需要它的管理者具有出色的人际交往能力，这一能力发挥着很多作用。例如:
①教练
一个教练并不只是告诉队员们应该做什么，还要帮助他们做。投垒教练要研究投掷理论和每个投球手的特点，然后教每个投球手应该如何持球、挥臂、投球等。教练要不断地想办法以提高投球手的投球质量。
②指导
管理者对组织非常了解，他很清楚地知道组织运行的规律，因此他比一般雇员更能看清楚组织中存在的各种关系，指导者帮助雇员规避或者克服障碍。
③协商
为了获得完成部门目标所需要的各种资源，管理者不可避免地要与组织中的其他人、供应商以及顾客协商。能获得资源并使双方都满意，需要谈判技巧。
④冲突处理
和领导者一样，管理者要对手下雇员的工作负责:当这些雇员之间发生解决不了的矛盾时，管理者要帮助他们解决矛盾。
管理者还须接受财务会计与财务管理的基础培训。这方面的信息对于成本效益分析、编制预算和质量成本等活动非常重要。
最后，管理者应具备一定的技能，这是实行质量改进项目所必需的能力。这些技能包括质量控制和质量管理工具。管理者必须对杜会科学领域中的度量问题有足够的了解，才能有效地监督雇员的工作效率和顾客的主动性。戴明把对变差理论的了解作为深刻理解他的系统所需的基础之一，这需要统计学基础知识。没有相关知识的管埋者可能会对问题做出错误的诊断，对趋势做出错误的预测，或者对随机变化采取过度的行为。也就是说，他可能会做出错误的决策。
