数字时代，重塑企业的工作应该如何开展？

如题所述

文章作者麦肯锡公司：Peter Dahlstrm，Liz Ericson，Somesh Khanna，Jrgen Meffert，慎思行编译

当麦当娜在20世纪80年代初受到热烈欢迎的时候，没有任何理由怀疑她多拥有了15分钟的名声。但自她首张专辑发行三十年以来，她成功保持了一个良好的媒体形象。她的秘密？“麦当娜是重塑的完美例子。”著名的星探Janice Dickinson说。而麦当娜的第六场音乐会的名字恰好是“重塑”。

麦当娜似乎不太可能成为现代企业的试金石；但她适应新趋势的能力为那些在数字化革命中挣扎的公司提供了一个重要的经验。在数字化时代，变革胜于停滞。公司必须对彻底改革持有开放的态度，寻找新的重要的可持续收入来源。

在核心业务之外进行调整或建立新业务可以提供真正的益处，许多情况下这也是数字转型中关键的第一步。但如果这些举措不能引发核心业务发生更深刻的变化，未能做到重新构建企业盈利的真正模式，那么这些好处可能短暂且微不足道，不足以帮助企业稳步前进。

简单地把现有的产品线放于一个电子商务网站或数字化客户体验并不是数字化的改造，重塑是对企业本身的反思。公司需要提出一些基本问题，例如“我们是制造商，还是一家使客户能够随时随地使用我们的设备执行任务的公司？”如果是后者，那么物流和服务运营可能变得比工厂更重要。Netflix从一家DVD租赁商演进为现在的娱乐内容提供商，这便是一个众所周知的持续改革的例子。

“重塑”这个词意味着足够的承诺。从我们的Digital Quotient研究中，我们知道数字化成功要求足够规模的投资与策略紧密配合。同时，数字化领导者也需要能承担高风险，作出大胆决定。但企业不必等很久才能实现这些好处,我们发现在三年时间可达到总体改善目标的60%到80%，同时也能为未来发展奠定基础。

值得强调的是，数字化革新要求的所有根本变革并不都需要“完全彻底”的方法。例如，发动机配件公司在数字化改造后仍然会制造发动机部件，但可能会以更加敏捷和更具分析性的方式实现，或者公司可以利用现有资产开辟新的业务线。苹果通过其iPhone和iTunes生态系统完成了从计算机制造商向音乐和生活方式品牌的重塑，但它也继续制造生产电脑。John Deere为农民创造了一系列在线服务，同时也继续销售拖拉机和农用设备。

从重新设计端到端的旅程和嵌入开发技术平台的流程分析，转型包含了许多要素，它们需要无数的能力，从人工智能、敏捷操作到数据库，从云架构到新人才。许多元素已经被广泛地描述，每个元素都可能需要大量的执行时间。然而，经常被忽视的综合观点是组织如何设定正确的预期，如何构建转型的正确要素，以及如何系统全面地进行变革之旅。

“核心”是什么以及为什么需要改变

“将你的核心肌肉视为连接你的上下半身的链条中心的一环。”这句话来自于哈佛医学院如何保持身材的指导。作者将核心定义为中枢肌肉，帮助身体保持其力量、平衡及整体健康。

这就是我们谈论改变业务核心的本质――这些功能集能让整个业务高效运行。公司的核心是由人才、流程和技术共同实现的战略价值主张。这些因素是内在的，任何不解决这些因素的转型最终都将会失败，因为遗留的组织将不可避免地将其拉回到原有的道路。

价值主张：任何数字化变革必须通过其产品或服务来解决公司向客户（无论是现有还是新的）提供的价值。这需要基于一个清晰的策略来表达创造、转移或破坏价值。获得此权利的关键在于识别和评估最重要的现有资产，并了解客户实际需求。实践这一点具有相当的难度，例如，亚马逊原本提供的价值不是在线销售图书，而是提供方便以及未有过的丰富选择，了解其价值的真正来源使得亚马逊的扩张超出书籍。

人才：当然，人才是重要的，但是重塑不仅仅是雇用一个首席转型官或者几个设计师，应当是基于对各级业务所需技能的清晰认识。这需要投资建立适应战略的相关数字化功能，并紧跟客户考虑和购买方式的变化步伐。同时招聘应当有针对性，与实际推动财务业绩的能力挂钩。

使人才蓬勃发展需要数字驱动的文化，例如以客户为中心和以项目为基础，倾向于速度和持续学习。事实上，文化和组织的问题可能导致高达85%的浪费。确保新文化需要重新制定奖励和鼓励新行为的方案，如绩效管理、晋升标准和激励系统。

流程：重新制定决策和完成任务的机制是数字化机器运行的原因。例如，数字化或自动化供应链、信息密集过程以及建立如机器人过程自动化或高级分析等新的功能，可以快速提高业务运转速度，并降低高达90%成本。

一个陷阱是专注于简化现有的数字化流程，而不是真的重新思考如何改变它们。通常解决这个问题的最有效的方法是辨别对业务最重要的客户旅程，然后绘制交付所需的接触点、流程和功能，而不考虑已经存在的情况。重构流程需要建立治理和决策权力，以提供清晰度和问责制，并嵌入高级分析、自动化和机器学习功能。

技术：虽然数字化革新不仅仅是一次技术整修，但技术也是至关重要的。领导者需要确保每一次在信息系统上的投资都能够响应明确而强大的业务需求，并且不会出现“技术仅为了技术”。他们需要明确在合作伙伴和供应商的生态系统中如何以最佳状态开展工作，评估保留哪些系统，批判性地决定如何帮助传统技术在数字世界中工作。

重塑需要一个经过验证的系统方法

由于其复杂性，大多数的重塑不符合其原始目标。根据我们的经验，利用数字化获取全部价值需要通过四个“D”方法仔细协调：发现你的数字化目标（根据自身价值），设计旨在实现有利可图的客户体验旅程，通过合作伙伴生态系统实现变革，以及通过深思熟虑的路径设计降低风险。

虽然这些做法似乎不言而喻，但是大多数公司在执行中无法完全做到。这有许多的原因，但最常见的是该业务无论在所需的能力还是在四个“D”方面，都不足以驱动转型计划。一家公司可能会投资数千万美元来“发现”重要的洞察，但是如果“交付”策略不足，那么这些洞察便失去了意义。

发现：塑造数字化目标

在这个阶段，公司会清楚地发现作为明确业务战略的基础被创造和毁灭价值的地方。这需要分析他们的业务、部门、客户行为趋势和经济性，以识别和量化威胁和机会，这些数字化机会的扫描应该通过短期和长期的价值来排序。

同时，企业需要对自己的数字化能力和资源进行深入的分析，为其他关键流程和活动（如IT模块化和敏捷技术平台）构建基础的能力也特别重要。而关于领导层面，我们的研究表明中级管理人才是公司数字化成功的关键。

在理解业务之后，企业决定了他们的战略目标，无论是重组现有业务还是进行一些更激进的活动，例如进入新市场或创新商业模式。他们制定了详细的路线图，以解决能力差距，招聘、发展、激励和保留必要的人才，目标是根据事实开发一个商业案例以谋求变革。

设计：创造突破性体验

实际上，以数字化目标为导向行事可能是艰巨的。我们发现最成功的公司首先将重点放在最重要的客户旅程上，然后从那里开始设计和构建差异性的客户体验。这些公司通过设计思维和技能定义了每一个旅程，特别是痛点和潜在的错过触点。然后，变革团队可以随之设计新界面的原型。在这个阶段，公司必须避免陷入无休止的计划之中，而是快速构建原型，将概念转化为最小的可行性产品，以便在扩展之前投入市场，进行测试和迭代。

这个阶段还包括建立快速交付方式和IT基础架构，将遗留系统与微服务相结合，模块化即插即用元素。虽然敏捷的IT系统已经成为标准，但更多的数字化业务正在接受DevOps（集成开发和运营团队）和持续交付，以便软件可以快速开发、测试和部署到消费者和最终用户。

在组织方面，跨职能部门的合作、快速决策和迭代发展的流动性意味着企业应该把重点放在团队合作的推动者身上。这包括有效的指标和记分卡，以评估数字化表现和激励结构，推动正确的行为、心态和结果。

一家跨国制药公司的CDO通过建立一个“数字化理事会”来解决这个问题，该委员会专门负责重组组织架构，以实现所有业务线的转型变革。该计划被认为促进销售额增长了12%。

交付：建立一个可以快速扩大您的野心的合作伙伴网络

实现革新所需的速度和规模越来越需要一个外部团队、合作伙伴、供应商和客户组成的生态系统。在实践中，这意味着与平台方、交付方等合作，这些公司可以快速提供具体技能和能力。

这一现实使得管理生态系统成为重要的能力，特别是了解如何找到并增加匹配的能力。例如，一个国家出版商通过与电信公司合作，为其技术和一系列零售商打造了一个市场，建立了数字报价，这种方法使其迅速打入市场，一年内收入增加了78%。

随着企业推动整个组织的数字化改造，经验丰富的变革管理者的关键作用就成为焦点。这些领导者不仅在许多方面扮演“空中交通管制员”，而且拥有在业务方面的权威性和相关技巧来解决实际的业务问题。他们必须加速变革，并推动整个业务的问责制。变革的领导者将监管整个企业，测试组织结构、数据治理、人才招聘、绩效管理以及IT系统等领域的机会，制定能够平衡效率与速度的决策，以达到目标。

“敏捷教练”就是这种角色的一个例子。这个人具有很强的沟通和影响力，可以制定和推出计划来支持整个企业的敏捷流程，并且可以实施KPI和指标来跟踪进度。

降低风险：将流程结构化以使风险最小化

数字化变革失败中，一个最常见原因是组织“变革疲劳”，资金开始枯竭。为了减轻这种风险，重点在于快速获胜，不仅创造增长势头，而且节省成本以再投资于下一轮转型。例如，一家全球电子零售商专注于快速获胜（例如提高转换率），在短短五个月内创造了3.5亿美元的新收入，为更多变化提供资金，并提供实际成果，进一步激发了变格。

技术风险，特别是网络安全，会随着公司越来越多的运营和流程数字化，也将引起更多的关注。组织可以通过自动化软件测试来减轻这些风险，建立可以在几分钟内控制失败的系统，并打造可以在不使业务的重要部分面临风险的情况下进行修复的环境。高层管理者特别需要关注结构和组织问题――从建立所有业务功能的网络安全到改变用户行为――阻碍网络风险管理的能力。