作为项目经理
项目经理这个工作职责就是对项目负责，负责项目有关的一切事务。在不同的组织中，项目经理有不同的角色。项目经理主要有三种：矩阵型项目经理、职能型项目经理、项目型项目经理。
一般来讲，项目经理的工作包括项目管理五大过程组，从项目启动，到项目规划，再到项目执行、项目监控，到项目收尾。中间包括项目管理十大知识领域的项目范围管理、项目整合管理、项目时间管理、项目成本管理、项目沟通管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目质量管理、干系人管理、风险管理，以及项目分析与决策。但在实际的项目中根据不同的项目类型，项目经理的管理内容会有所增减。
在矩阵型项目中，项目经理的职责主要是项目的沟通与联络、项目推进；
在职能型项目中，项目经理需要更多的关注项目的成本、干系人、时间、整合、范围；
上升到项目型项目管理中，项目经理的职责就包括更多的内容，涵盖了全部的项目管理十大知识领域、项目管理的过程组。
作为软件项目经理，主要职责有：
1.负责项目立项、需求调研、需求分析、系统开发、系统部署实施等过程的管理；
2. 负责项目团队管理和项目开发工作，包括确定项目的人员工作安排；
3. 编制项目开发计划；识别和控制项目风险；有效控制项目开发过程和项目质量；
4. 参与项目评审评估会议；
5. 有效管理项目资源，为项目所有成员提供足够的设备、有效的工具和项目开发过程；
6. 负责与客户的沟通，有效的控制客户需求，解决项目开发过程中遇到的质量问题和管理问题；
7. 负责项目资料的收集、整理、建档、保存。
一、 计划：
1、项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。
2、项目过程/活动的标准化、规范化。
3、根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。
4、各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。
二、 组织：
1、组织项目所需的各项资源。
2、设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。
3、定制项目组内外的沟通计划。(必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》)
4、安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。
5、处理项目组与其它项目干系人之间的关系。
6、处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。
7、安排客户培训工作。
三、 领导：
1、保证项目组目标明确且理解一致。
2、创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。
3、提升项目组士气，加强项目组凝聚力。
4、合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。
5、制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。
6、定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。
7、及时发现项目组中出现的问题。
8、及时处理项目组中出现的问题。
四、 控制
1、保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。
2、在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量;
3、定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。
4、对项目进行配置管理与规划。
5、控制项目组各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作情况，并能快速的解决项目组成员所碰到的难题。
6、不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。
项目经理是指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。项目经理必须取得《建设工程施工项目经理资格证书》才能上岗。
项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。
1.项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。
2.项目经理要有一定的财务知识。
3.项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心，并在实际工作中做到言行一致。
4.工程建设合同的签订尽量避免感情因素。
项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。
项目经理的权力
1.生产指挥权 项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。
2.人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。
3.财权 项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。
4.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。
5.设备、物资、材料的采购与控制权 在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。
(二) 项目经理的职责
1.确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。
2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。
3.组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。
4.及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
技术总监
技术总监（Chief Technology Officer，CTO，又常称为技术官或首席技术官）是企业团体里的高阶主管职位之一，是企业内负责技术的最高负责人。这个名称是在1980年代时从美国开始兴起，起源于一些有大规模投资在研究与发展（R&D）项目的大型公司，如通用电气（General Electric, GE），美国电话电报（AT&T）与美铝（ALCOA），主要责任是将科学研究成果转为营利项目。
1990年代，因计算机和软件公司热门，很多公司把CTO的名称给予管理计算机系统和软件的负责人。有时CTO和CIO（Chief Information Officer，是信息管理最高负责人）是同一个人（尤其在软件公司），有时CTO会归于比较精通科学技术的CIO手下。在不同领域的公司，CTO工作性质不同；即使在同一领域，工作性质也可能大不相同。一般CTO会有以下责任：
* 长期技术方向（战略性）
* 短期技术方向（战术性）
* 管理研究对公司经营活动和营利的影响
* 公司中使用的软件
项目经理是团队和利益相关者之间的桥梁，职责是确保项目都得到适当计划、执行和关闭。对于雇主来说，优秀的项目经理要能按时且在预算范围内完成项目。而对于项目团队成员来说，优秀的项目经理应该营造并保持一个令人愉悦的日常工作环境。
无论是从高层角度，还是从团队成员的角度来看待项目经理，成功的项目经理都需具备以下五种品质：
1、说服领导者支持项目
项目经理必须能够清楚明白地描述最终产品，并向相关方面宣传产品能带来的益处。这需要项目经理有一对一的说服能力，要得到高级发起人、项目团队成员及供应商等信服，获取相应的支持来支持项目目标的实现。
2、与团队坦诚沟通
项目经理所应具备最重要的能力就是与他人沟通的能力以及良好的倾听技巧。在整个项目生命周期中，项目经理必须积极倾听他人阐述所关心的事情。这不仅会赢得团队的尊重，还会在前期了解问题的征兆，防患于未然。
3、激励团队项目
经理还应具备的重要的技能就是激励团队成员，人们都希望感觉到自己的重要性，赞赏和表扬那些完成目标的员工能够最有效地达到激励的效果。
4、遵守标准方法和流程
为了领导团队，项目经理必须了解、遵守并加强项目管理方法论和组织流程。同时也要保证项目团队的成员了解并遵守标准流程。
5、了解所支持的技术
项目经理需要了解项目中正在应用的技术 (硬件或软件) ，不一定要成为技术专家，但应该具有足够的知识了解并询问技术人员的需求，这样才能正确地评估资源、时间规划等是否合理。
项目管理是一个复杂的过程，它涉及到人、事、钱方方面面的管理，要求项目管理者具备良好的团队协作与沟通能力、掌控全局的项目管理能力、风险识别和应对能力等，保证研发团队目标一致、高效执行。
优秀的项目管理者还要学会利用软件工具，如 ONES 研发项目管理工具，帮助团队规范工作流程，结合自动化提升团队工作效率，量化团队、量化自己，持续提升改进。
