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这链接中谈到了很多的方法和技巧，但是就我个人而言，我觉得彼得德鲁克在管理的实践中谈到的自我管理师相当的经典的，
彼得德鲁克---自我管理
《哈佛商业评论》2005年1月
我们活在最有机会的时代：只要有抱负、有才智，不论出身，都能在自己选择的事业领域登上巅峰。
不过，责任也跟着机会而来。
现在，企业不会过问员工的职场生涯；身为知识工作者，必须当自己的老板。
你必须自行决定要在何处安身立命。
知道何时该换跑道，让自己在可能长达五十年的职场生涯中，都努力投入工作，保持生产力。
要做好这些事情，你必须深刻了解自己：
不仅要认清自己的长、短处，也要知道自己如何学习、如何与别人共事、价值观为何、
在哪里能做出最大贡献。
因为唯有善用自己所长，才能真正达到卓越的境界。
历史上成就不凡的人物，如拿破仑、达文西、莫扎特之类的人物，都很懂得自我管理，也因此才能有伟大的成就。不过在大家眼中，他们毕竟属于罕见的非凡人物，才华与成就都非比寻常，凡夫俗子自认无法企及。但现在，大多数人也必须像那些非凡人物一样学习自我管理，即使天资平庸的人也应该如此。我们必须懂得如何开发自我，把自己放在能作最大贡献的位置。在可能长达五十年的工作生涯中，我们必须保持警觉与专注的心态，也就是说，知道怎样转换自己的工作，还有何时转换。
第1问：我的长处是……
大多数人都自认了解自己的长处，结果往往是误解。自认了解自己短处的人更多，但也多半是误解。问题是，唯有发挥长处，才会有优秀的表现，靠短外不可能展现绩效，若是靠自己一窃不通的项目，更不可能成功。
从前，一般人几乎没有必要了解自己有什么长处，因为在出生时，每个人的地位与职业就已经注定。农民的儿子还是农民，工匠的女儿将来也是会嫁给工匠。不过现代人可以选择，所以我们必须了解自己的长处，才能找到发挥的空间。
发现自己长处的唯一方法，就是进行回馈分析。每当你作了重大决策或行动时，记下你预期会发生的情况，等9到12个月后，再把实际结果与你原先的预测相对比。我用这个方法已经有15到20年了，每次结果都出乎我意料之外。例如，经由回馈分析，我才了解自己对技术型人员，无论是工程师、会计师或市场研究员，都只凭直觉就能了解他们，这点令我大感意外，我还发现，我和通才型人士之间缺乏共鸣。
回馈分析绝对不是什么新鲜事，早在14世纪，一位名不见经传的日耳曼神学家就发现了这种方法；大约150年后，约翰.喀尔文与罗耀拉的依纳爵也采用这种分析方法，各自教导信徒使用这种方法。这种方法追求绩效与成果，因此他们各自创立的喀尔文教派与耶稣会，都在三十年内，成为欧洲势力最大的教会组织。
只要持之以恒，你可以藉由这个简单的方法，在短短两、三年内了解自己的长处是什么，而这是你最应该知道的要事。回馈分析可以显示，你因为做了或没做哪些事情，因此无法充分发挥所长、获得最大效益。它也可以告诉你，哪些领域你并不擅长，哪些领域你毫无天分，根本做不来。
我们活在最有机会的时代：只要有抱负、有才智，不论出身，都能在自己选择的事业领域登上巅峰。
不过，责任也跟着机会而来。
现在，企业不会过问员工的职场生涯；身为知识工作者，必须当自己的老板。
你必须自行决定要在何处安身立命。
知道何时该换跑道，让自己在可能长达五十年的职场生涯中，都努力投入工作，保持生产力。
要做好这些事情，你必须深刻了解自己：
不仅要认清自己的长、短处，也要知道自己如何学习、如何与别人共事、价值观为何、
在哪里能做出最大贡献。
因为唯有善用自己所长，才能真正达到卓越的境界。
历史上成就不凡的人物，如拿破仑、达文西、莫扎特之类的人物，都很懂得自我管理，也因此才能有伟大的成就。不过在大家眼中，他们毕竟属于罕见的非凡人物，才华与成就都非比寻常，凡夫俗子自认无法企及。但现在，大多数人也必须像那些非凡人物一样学习自我管理，即使天资平庸的人也应该如此。我们必须懂得如何开发自我，把自己放在能作最大贡献的位置。在可能长达五十年的工作生涯中，我们必须保持警觉与专注的心态，也就是说，知道怎样转换自己的工作，还有何时转换。
第1问：我的长处是……
大多数人都自认了解自己的长处，结果往往是误解。自认了解自己短处的人更多，但也多半是误解。问题是，唯有发挥长处，才会有优秀的表现，靠短外不可能展现绩效，若是靠自己一窃不通的项目，更不可能成功。
从前，一般人几乎没有必要了解自己有什么长处，因为在出生时，每个人的地位与职业就已经注定。农民的儿子还是农民，工匠的女儿将来也是会嫁给工匠。不过现代人可以选择，所以我们必须了解自己的长处，才能找到发挥的空间。
发现自己长处的唯一方法，就是进行回馈分析。每当你作了重大决策或行动时，记下你预期会发生的情况，等9到12个月后，再把实际结果与你原先的预测相对比。我用这个方法已经有15到20年了，每次结果都出乎我意料之外。例如，经由回馈分析，我才了解自己对技术型人员，无论是工程师、会计师或市场研究员，都只凭直觉就能了解他们，这点令我大感意外，我还发现，我和通才型人士之间缺乏共鸣。
回馈分析绝对不是什么新鲜事，早在14世纪，一位名不见经传的日耳曼神学家就发现了这种方法；大约150年后，约翰.喀尔文与罗耀拉的依纳爵也采用这种分析方法，各自教导信徒使用这种方法。这种方法追求绩效与成果，因此他们各自创立的喀尔文教派与耶稣会，都在三十年内，成为欧洲势力最大的教会组织。
只要持之以恒，你可以藉由这个简单的方法，在短短两、三年内了解自己的长处是什么，而这是你最应该知道的要事。回馈分析可以显示，你因为做了或没做哪些事情，因此无法充分发挥所长、获得最大效益。它也可以告诉你，哪些领域你并不擅长，哪些领域你毫无天分，根本做不来。
三个行动：
做过回馈分析后，接下来就可以采取一些行动。首先，就是专注发挥所长，把精力放在能产生效果的地方。
其次，努力强化自己的长处。回馈分析可以让你很快知道，自己需要改善或学习的技能有哪些，哪方面的知识有待充实，这些通常都可以补救。数学家是天生的，但每个人都能学会三角函数。
第三，找出自己在哪些方面犯了“知识的傲慢”的毛病，因为这种无知心态而无法发挥能力，你必须改正这个毛病。
有太多的人，尤其是专精某一个领域的人，对其他领域的知识往往不屑一顾，或认为有聪明的头脑就够了，不需要知识。例如，一流的工程师对自己不懂人情世故，往往自鸣得意，还认为涉及“人”的事情往往没有条理可言，不适合优秀工程师的脑袋，。而人力资源的专业人士，也常常对自己不懂初级会计或计量方法引以为傲，其实这处以无知为傲的心态，会让自己走向失败，应该要努力吸引能让自己充分发挥所长的技术与知识。
改掉坏习惯：
同样重要的是，要改掉自己的坏习惯，也就是因为你做了或没做一些事而有损成果与绩效。由回馈分析，可以很快觉察到这些习惯。例如，有一位规划人员可能发现，自己订的完美计划失败，是因为无法贯彻到底，他和许多聪明人一样，以为观念的力量足以移山；但移山得靠推土机，观念只能指示推土机往哪里挖。他应该认清，计划制定完成，并不表示工作就此结束。他还得去找执行计划的人，向他们解释内容，还必须在执行期间机动调整与修正。最后，他必须决定何时停止推动计划。
如果问题出在没有礼貌，回馈分析也可以反映出来。礼貌是组织的润滑剂。两个移动的物体接触时，必然会产生磨擦，不论人或物体都不例外，这是自然法则。礼貌有时只是简单说声“请”和“谢谢”，叫得出对方的名字，或是问候对方的家人；有礼貌作润滑剂，两个人不论是否互有好感，都可以共事。可惜聪明人往往不懂这一点，聪明的年轻人尤其不懂。如果回馈分析显示，某人的表现很好，不过一旦需要与别人合作，就一再败事，那问题可能出在他对人没有礼貌。
拿自己的预测和实际结果相比，就可以看出哪些事你不要去做。在很多领域，我们都欠缺天赋或才能，甚至连普通水准也很难达到。我们不该担任这些领域的工作、职务或任务，知识工作者尤其应该谨记这一点。我们应该尽量避免把精力浪费在改善自己不擅长的领域，因为，从无法胜任进步到普通水准需要耗费的精力，远多于从一流水准进步到卓越。可是大多数人，尤其是大多数的老师和组织，却都努力想让无法胜任的人进步到普通水准。其实，我们应该把精力、资源与时间用来协助胜任的人，提升为绩效卓越的明星。
第2问：怎么把事情做好？
说也奇怪，很少人了解自己是怎么完成事情的。大多数人甚至不知道，不同的人用不同方式做事，表现也不同。太多人用不适合自己的方式工作，也几乎注定不会有好表现。对知识工作者来说，“我怎么做才会有好表现”可能比“我的长处是什么”更重要。
人人各有所长，同样地，把事情做好，各人也有各人的独特方式，这与人格特质有关。不论人格特质是先天或后天培养的，早在你开始工作之前，人格就已经形成了。因此一个人怎么做事，其实已经定型了，就和一个人天生擅长或不擅长什么事一样。做事的方式或许可以稍加调整，改变起来也绝对不容易。唯有做自己擅长的事，才会有杰出的成就，同样地，唯有以自己最能发挥的方式做事，才会成功。
下列几项人格特质，往往就决定了一个人怎么把事情做好。
人格特质1——我是阅读者或聆听者？
首先，要分辨自己是阅读者或聆听者。极少人知道有这种区别，也不晓得很少人能兼具两者，而了解自己属于哪一项人的就更少了。不过从以下一些例子可以看出，要是缺乏这方面的认识，后果可能不堪设想。
二次大战时，欧洲战场联军最高统帅杜怀特.大卫.艾森豪堪称媒体宠儿，他的记者会以风格独具著称：不论记者提出什么问题，杜怀特.大卫.艾森豪都能全盘掌控，以优雅圆润的措词，用两、三句话就清楚描述某种状况或解释某项政策。十年后他担任美国总统时，当年对他仰慕有加的同一批记者，却公开对他表示不屑。他们抱怨，艾森豪总是不正面回答问题，反而没完没了地谈些不相干的话题。他们也喜欢调侃他的答复前后矛盾。不合文法，简直是谋杀纯正的英语。
杜怀特.大卫.艾森豪显然不知道自己是阅读者，而非聆听者。他担任联军最高统帅时，幕僚要求记者必须在每次记者会召开前至少半小时，先以书面提交问题；更何况，他那时掌控全局。他担任总统之后的情况不同，他之前的两任美国总统富兰克林.罗斯福与哈利.杜鲁门都属于聆听者，而且他们也很清楚自己是聆听者，面对自己发问的记者会游刃有余。杜怀特.大卫.艾森豪或许认为自己应该承袭前两任总统的作风，结果却连记者提的问题也没有听进去。
不过，论起听不懂别人的话，艾森豪还不算是最差的，几年后，林登.詹森出任总统，表现非常糟糕，主要归于他不了解自己是个聆听者。
他的前任约翰.甘西迪属于阅读者，手下有一批高明的作家担任他的文职，他们奉命先提出书面意见，然后才与总统当面讨论。詹森留下这些人担任幕僚，他们也就照写不误，但詹森显然完全不了解他们写的东西。他担任参议员时，一直表现得很优异，毕竟，国会议员必须是聆听者。
很少有聆听者能变成好的阅读者，反之亦然。聆听者如果想变成阅读者，就会落得和詹森一样的下场，也难逃和艾森豪相同的命运，不会有什么表现或成就。
人格特质2——我是怎么学习的？
要知道自己怎么做才会有好表现，第二件事就是必须了解自己如何学习。
许多一流的作家，例如温斯顿.邱吉尔，在学校的表现都很差，他们记忆中的学校生活，完全只有折磨。不过，他们的同学对学校的回忆，多半都不像他们那么痛苦，就算不很喜欢学校生活，顶多也只是觉得无聊而已。原因就出在作家的学习通常不是经由听与读，而是透过书写。但学校不容许他们用这种方式学习，所以他们的成绩很差。
一般学校的基本假设是：正确的学习方法只有一种，而且人人适用。但那些学习方式不同于一般人的学生，被迫按照学校教的方式来学习，真是苦不堪言。
其实，学习方式可能有六种之多：有些人透过书写来学习，如邱吉尔。有些人是靠写下大量笔记来学习，像贝多芬留下许多笔记本，却表示自己作曲时从未翻阅这些资料。据说有人问他，既然如此，为何还要记下那些东西？他的回答是：“如果不立刻写下来，我很快就会忘记，可是写到笔记本上，我就永远不会忘记，而且事后也不需要再查看。”另外，有些人由做中学，有些人则靠聆听自己谈话来学习。
我认识的一位执行长，就是属于靠谈话学习的例子。他把业绩平平的小型家庭企业，改造为业界龙头。他习惯每周一次召集所有高阶主管到办公室里，听他滔滔不绝谈上两、三个小时。他会提出一些政策面的议题，然后，针对每一个议题各列举三个不同论点。他很少咨询部属的意见，也不要他们提出问题，他只是需要听众来听他谈话罢了。他就是这么学习的。这个例子相当极端，但是从谈话中学习绝不是什么罕见的方法。成功的诉讼律师和许多诊断医师都是如此。
在各种了解自我的重要事项中，最容易的就是了解自己怎么学习，当我问别人：“你是怎么学习的？”大多数人都知道答案。可是如果再问：“你会根据这方面的认识来行动吗？”就很少人的答案是肯定的。然而，根据这方面的认识来行动，才是有好绩效的关键；或者反过来来说，如果不根据这方面的认识来行动，就难有好表现。
人格特质3——我善于合作或单打独斗？
我是阅读者或聆听者？我是怎么学习的？这些是一开始就该问的问题。可是要问的问题绝不只这些。为了有效地自我管理，你还必须问：我善于和别人合作，还是适合单打独斗？如果确认自己善于和别人合作，还必须再问：我以什么关系和别人合作？
有些人担任部属时表现得最好，第二次世界大战时，美国的伟大军事英雄乔治.巴顿将军，就是担任美军部队最高指挥官，但在他受推荐担任独立指挥之责时，美国参谋长乔治.马歇尔将军却说：“巴顿是美军有史以来最好的部属，但可能会是最差的指挥官。”马歇尔可能是美国历史上最有识人之明的。
有些人在团队内表现很好，有些人则在独立作业时最有成效。有些人特别擅长担任教练与指导者，有些人就是无法胜任指导者的工作。
人格特质4——我适合作决策或当顾问？
另一个关键问题是，我适合当决策者还是顾问？很多人担任顾问时表现杰出，却无法承受作决策的负担与压力。还有很多人需要顾问来强迫自己思考，然后他们就能以此制定决策，并且充满自信、迅速勇敢地执行。
顺便一提，组织里第二号人物晋升为最高领导人时，往往无法胜任，这也是原因之一。决策者最适合担任最高职位。强势决策者经常指派了信任的人坐第二把交椅，担任自己的顾问。这位第二号人物往往表现突出，可是一坐上第一把交椅，表现就完全走样。他们虽然知道该作途径决策，但就是无法承担真正作决策的责任。
其他该问的重要问题还包括：我在压力下表现良好，或是需要组织架构分明、可预测的环境？我在大机构或小机构表现得比较好？很少有人在各种环境下都能有良好的绩效。我就会看到不少在大机构中非常成功的人士，换到较小的机构后表现非常差劲，反之亦然。
最后，我还要再重复一次：别想改变自己，这是很难做到的，你应该努力改善自己的做事方法，同时，尽量不要接下自己做不来或做不好的工作。
第3问：我的价值观……?
为了管理自我，你最后还得问：我的价值观是什么？这并不是道德问题，因为关于道德，人人都适用同样的准则，而且检验方法很简单，我称为“镜子检验。”
20世纪初，各个强权国家中最受尊重的外交官，非德国驻英大使莫属。他足堪大任，如果没当上德国总理，至少也会成为外交部长。可是，他突然在1906年辞职，不愿意主持外交使节团为英国爱德华七世所办的宴会。这位国王是有名的好色之徒，而且明白表示希望宴会照他喜欢的方式举行。据说这位德国大使说：“我可不希望早上刮胡子时，在镜子里看到一个皮条客”。
这就是“镜子检验。”道德要求你自问：我希望早上在镜子里看到的自己是什么样的人？在某一个组织或场合里合乎道德的行为，在其他组织里也是合乎道德的。但道德只是价值系统的一部分，尤其只是组织价值系统的一部分。
如果组织的价值系统让你无法接受，或者不符合你个人的价值观，在那里工作，势必会让你感到挫折而难有表现。
有位很成功的人力资源主管，在公司被另一家大公司收购后获得晋升，负责她最擅长的工作，包括选拔人才出任要职。她深信，应该先确认内部没有合适人选任这些要职，才考虑向外选才。可是公司却认为应该以外部人才为优先，好引进新血。当然，这两种策略各有利弊，根据我的经验，比较适当的做法是双管齐下，内外各选一些人才。不过问题是，两者在本质上相互矛盾，不是政策上的，而是价值观的矛盾。这两种做法的观点截然不同，无论就组织与员工的关系、组织对员工及前途应负的责任，以及员工对企业最重要的贡献是什么，两种观点的看法都不一样。经过几年的挣扎，这位主管辞职了，金钱损失颇为可观，但她的价值观就是与公司格格不入。
同样地，药厂为求绩效，应该持续进行小幅度改良，或是砸重金寻求高风险、但不常发现的“突破”？如何抉择，基本上并非经济问题，因为两种策略最后的结果可能大同小异。这终究还是两种价值观关系的冲突，也就是药厂究竟认为，应该致力协助医师改良既有做法，或是要追求科学上的新发现。
企业应该追求短期成果或着重长期发展，同样也是价值观的问题。财务分析师认为，企业应该可以两者兼顾，而成功的企业人士对此有更深的了解。当然，每家公司都必须有短期绩效，但短期绩效与长期成长之间有冲突时，各家公司会决定本身的优先顺序。基本上，这并不是经济面的分歧，而是价值观的冲突，各企业对于企业功能与管理职责各有不同看法。
教会的非神学分歧
价值冲突不限于企业组织，美国有个成长很快速的教会，以新教友的人数来评价成功与否。这个教会的领导人相信，重要的是有多少新教友成为信众，因为加入后，上帝自会照顾他们灵魂上的需求，或至少照顾到足够多的需求。但另一个福音派教会却重视属灵的成长，反倒鼓励无法融入教会属灵生活的新教友自动离开。
当然，这不是人数的问题，乍看之下，第二个教会成长会比较缓慢，但它留住的新教友比例高得多。换句话说，它的成长更为实在。这也不是神学问题，至少重点不在神学，而是价值观的问题。在一次公开辩论中，有位牧师说：“除非你先进教会，否则永远找不到天国之门。”“不对”另一位牧师反驳，“除非你先追寻天国之门，否则不会成为教会一员。”
这链接中谈到了很多的方法和技巧，但是就我个人而言，我觉得彼得德鲁克在管理的实践中谈到的自我管理师相当的经典的，
彼得德鲁克---自我管理
《哈佛商业评论》2005年1月
我们活在最有机会的时代：只要有抱负、有才智，不论出身，都能在自己选择的事业领域登上巅峰。
不过，责任也跟着机会而来。
现在，企业不会过问员工的职场生涯；身为知识工作者，必须当自己的老板。
你必须自行决定要在何处安身立命。
知道何时该换跑道，让自己在可能长达五十年的职场生涯中，都努力投入工作，保持生产力。
要做好这些事情，你必须深刻了解自己：
不仅要认清自己的长、短处，也要知道自己如何学习、如何与别人共事、价值观为何、
在哪里能做出最大贡献。
因为唯有善用自己所长，才能真正达到卓越的境界。
历史上成就不凡的人物，如拿破仑、达文西、莫扎特之类的人物，都很懂得自我管理，也因此才能有伟大的成就。不过在大家眼中，他们毕竟属于罕见的非凡人物，才华与成就都非比寻常，凡夫俗子自认无法企及。但现在，大多数人也必须像那些非凡人物一样学习自我管理，即使天资平庸的人也应该如此。我们必须懂得如何开发自我，把自己放在能作最大贡献的位置。在可能长达五十年的工作生涯中，我们必须保持警觉与专注的心态，也就是说，知道怎样转换自己的工作，还有何时转换。
第1问：我的长处是……
大多数人都自认了解自己的长处，结果往往是误解。自认了解自己短处的人更多，但也多半是误解。问题是，唯有发挥长处，才会有优秀的表现，靠短外不可能展现绩效，若是靠自己一窃不通的项目，更不可能成功。
从前，一般人几乎没有必要了解自己有什么长处，因为在出生时，每个人的地位与职业就已经注定。农民的儿子还是农民，工匠的女儿将来也是会嫁给工匠。不过现代人可以选择，所以我们必须了解自己的长处，才能找到发挥的空间。
发现自己长处的唯一方法，就是进行回馈分析。每当你作了重大决策或行动时，记下你预期会发生的情况，等9到12个月后，再把实际结果与你原先的预测相对比。我用这个方法已经有15到20年了，每次结果都出乎我意料之外。例如，经由回馈分析，我才了解自己对技术型人员，无论是工程师、会计师或市场研究员，都只凭直觉就能了解他们，这点令我大感意外，我还发现，我和通才型人士之间缺乏共鸣。
回馈分析绝对不是什么新鲜事，早在14世纪，一位名不见经传的日耳曼神学家就发现了这种方法；大约150年后，约翰.喀尔文与罗耀拉的依纳爵也采用这种分析方法，各自教导信徒使用这种方法。这种方法追求绩效与成果，因此他们各自创立的喀尔文教派与耶稣会，都在三十年内，成为欧洲势力最大的教会组织。
只要持之以恒，你可以藉由这个简单的方法，在短短两、三年内了解自己的长处是什么，而这是你最应该知道的要事。回馈分析可以显示，你因为做了或没做哪些事情，因此无法充分发挥所长、获得最大效益。它也可以告诉你，哪些领域你并不擅长，哪些领域你毫无天分，根本做不来。
我们活在最有机会的时代：只要有抱负、有才智，不论出身，都能在自己选择的事业领域登上巅峰。
不过，责任也跟着机会而来。
现在，企业不会过问员工的职场生涯；身为知识工作者，必须当自己的老板。
你必须自行决定要在何处安身立命。
知道何时该换跑道，让自己在可能长达五十年的职场生涯中，都努力投入工作，保持生产力。
要做好这些事情，你必须深刻了解自己：
不仅要认清自己的长、短处，也要知道自己如何学习、如何与别人共事、价值观为何、
在哪里能做出最大贡献。
因为唯有善用自己所长，才能真正达到卓越的境界。
历史上成就不凡的人物，如拿破仑、达文西、莫扎特之类的人物，都很懂得自我管理，也因此才能有伟大的成就。不过在大家眼中，他们毕竟属于罕见的非凡人物，才华与成就都非比寻常，凡夫俗子自认无法企及。但现在，大多数人也必须像那些非凡人物一样学习自我管理，即使天资平庸的人也应该如此。我们必须懂得如何开发自我，把自己放在能作最大贡献的位置。在可能长达五十年的工作生涯中，我们必须保持警觉与专注的心态，也就是说，知道怎样转换自己的工作，还有何时转换。
第1问：我的长处是……
大多数人都自认了解自己的长处，结果往往是误解。自认了解自己短处的人更多，但也多半是误解。问题是，唯有发挥长处，才会有优秀的表现，靠短外不可能展现绩效，若是靠自己一窃不通的项目，更不可能成功。
从前，一般人几乎没有必要了解自己有什么长处，因为在出生时，每个人的地位与职业就已经注定。农民的儿子还是农民，工匠的女儿将来也是会嫁给工匠。不过现代人可以选择，所以我们必须了解自己的长处，才能找到发挥的空间。
发现自己长处的唯一方法，就是进行回馈分析。每当你作了重大决策或行动时，记下你预期会发生的情况，等9到12个月后，再把实际结果与你原先的预测相对比。我用这个方法已经有15到20年了，每次结果都出乎我意料之外。例如，经由回馈分析，我才了解自己对技术型人员，无论是工程师、会计师或市场研究员，都只凭直觉就能了解他们，这点令我大感意外，我还发现，我和通才型人士之间缺乏共鸣。
回馈分析绝对不是什么新鲜事，早在14世纪，一位名不见经传的日耳曼神学家就发现了这种方法；大约150年后，约翰.喀尔文与罗耀拉的依纳爵也采用这种分析方法，各自教导信徒使用这种方法。这种方法追求绩效与成果，因此他们各自创立的喀尔文教派与耶稣会，都在三十年内，成为欧洲势力最大的教会组织。
只要持之以恒，你可以藉由这个简单的方法，在短短两、三年内了解自己的长处是什么，而这是你最应该知道的要事。回馈分析可以显示，你因为做了或没做哪些事情，因此无法充分发挥所长、获得最大效益。它也可以告诉你，哪些领域你并不擅长，哪些领域你毫无天分，根本做不来。
三个行动：
做过回馈分析后，接下来就可以采取一些行动。首先，就是专注发挥所长，把精力放在能产生效果的地方。
其次，努力强化自己的长处。回馈分析可以让你很快知道，自己需要改善或学习的技能有哪些，哪方面的知识有待充实，这些通常都可以补救。数学家是天生的，但每个人都能学会三角函数。
第三，找出自己在哪些方面犯了“知识的傲慢”的毛病，因为这种无知心态而无法发挥能力，你必须改正这个毛病。
有太多的人，尤其是专精某一个领域的人，对其他领域的知识往往不屑一顾，或认为有聪明的头脑就够了，不需要知识。例如，一流的工程师对自己不懂人情世故，往往自鸣得意，还认为涉及“人”的事情往往没有条理可言，不适合优秀工程师的脑袋，。而人力资源的专业人士，也常常对自己不懂初级会计或计量方法引以为傲，其实这处以无知为傲的心态，会让自己走向失败，应该要努力吸引能让自己充分发挥所长的技术与知识。
改掉坏习惯：
同样重要的是，要改掉自己的坏习惯，也就是因为你做了或没做一些事而有损成果与绩效。由回馈分析，可以很快觉察到这些习惯。例如，有一位规划人员可能发现，自己订的完美计划失败，是因为无法贯彻到底，他和许多聪明人一样，以为观念的力量足以移山；但移山得靠推土机，观念只能指示推土机往哪里挖。他应该认清，计划制定完成，并不表示工作就此结束。他还得去找执行计划的人，向他们解释内容，还必须在执行期间机动调整与修正。最后，他必须决定何时停止推动计划。
如果问题出在没有礼貌，回馈分析也可以反映出来。礼貌是组织的润滑剂。两个移动的物体接触时，必然会产生磨擦，不论人或物体都不例外，这是自然法则。礼貌有时只是简单说声“请”和“谢谢”，叫得出对方的名字，或是问候对方的家人；有礼貌作润滑剂，两个人不论是否互有好感，都可以共事。可惜聪明人往往不懂这一点，聪明的年轻人尤其不懂。如果回馈分析显示，某人的表现很好，不过一旦需要与别人合作，就一再败事，那问题可能出在他对人没有礼貌。
拿自己的预测和实际结果相比，就可以看出哪些事你不要去做。在很多领域，我们都欠缺天赋或才能，甚至连普通水准也很难达到。我们不该担任这些领域的工作、职务或任务，知识工作者尤其应该谨记这一点。我们应该尽量避免把精力浪费在改善自己不擅长的领域，因为，从无法胜任进步到普通水准需要耗费的精力，远多于从一流水准进步到卓越。可是大多数人，尤其是大多数的老师和组织，却都努力想让无法胜任的人进步到普通水准。其实，我们应该把精力、资源与时间用来协助胜任的人，提升为绩效卓越的明星。
第2问：怎么把事情做好？
说也奇怪，很少人了解自己是怎么完成事情的。大多数人甚至不知道，不同的人用不同方式做事，表现也不同。太多人用不适合自己的方式工作，也几乎注定不会有好表现。对知识工作者来说，“我怎么做才会有好表现”可能比“我的长处是什么”更重要。
人人各有所长，同样地，把事情做好，各人也有各人的独特方式，这与人格特质有关。不论人格特质是先天或后天培养的，早在你开始工作之前，人格就已经形成了。因此一个人怎么做事，其实已经定型了，就和一个人天生擅长或不擅长什么事一样。做事的方式或许可以稍加调整，改变起来也绝对不容易。唯有做自己擅长的事，才会有杰出的成就，同样地，唯有以自己最能发挥的方式做事，才会成功。
下列几项人格特质，往往就决定了一个人怎么把事情做好。
人格特质1——我是阅读者或聆听者？
首先，要分辨自己是阅读者或聆听者。极少人知道有这种区别，也不晓得很少人能兼具两者，而了解自己属于哪一项人的就更少了。不过从以下一些例子可以看出，要是缺乏这方面的认识，后果可能不堪设想。
二次大战时，欧洲战场联军最高统帅杜怀特.大卫.艾森豪堪称媒体宠儿，他的记者会以风格独具著称：不论记者提出什么问题，杜怀特.大卫.艾森豪都能全盘掌控，以优雅圆润的措词，用两、三句话就清楚描述某种状况或解释某项政策。十年后他担任美国总统时，当年对他仰慕有加的同一批记者，却公开对他表示不屑。他们抱怨，艾森豪总是不正面回答问题，反而没完没了地谈些不相干的话题。他们也喜欢调侃他的答复前后矛盾。不合文法，简直是谋杀纯正的英语。
杜怀特.大卫.艾森豪显然不知道自己是阅读者，而非聆听者。他担任联军最高统帅时，幕僚要求记者必须在每次记者会召开前至少半小时，先以书面提交问题；更何况，他那时掌控全局。他担任总统之后的情况不同，他之前的两任美国总统富兰克林.罗斯福与哈利.杜鲁门都属于聆听者，而且他们也很清楚自己是聆听者，面对自己发问的记者会游刃有余。杜怀特.大卫.艾森豪或许认为自己应该承袭前两任总统的作风，结果却连记者提的问题也没有听进去。
不过，论起听不懂别人的话，艾森豪还不算是最差的，几年后，林登.詹森出任总统，表现非常糟糕，主要归于他不了解自己是个聆听者。
他的前任约翰.甘西迪属于阅读者，手下有一批高明的作家担任他的文职，他们奉命先提出书面意见，然后才与总统当面讨论。詹森留下这些人担任幕僚，他们也就照写不误，但詹森显然完全不了解他们写的东西。他担任参议员时，一直表现得很优异，毕竟，国会议员必须是聆听者。
很少有聆听者能变成好的阅读者，反之亦然。聆听者如果想变成阅读者，就会落得和詹森一样的下场，也难逃和艾森豪相同的命运，不会有什么表现或成就。
人格特质2——我是怎么学习的？
要知道自己怎么做才会有好表现，第二件事就是必须了解自己如何学习。
许多一流的作家，例如温斯顿.邱吉尔，在学校的表现都很差，他们记忆中的学校生活，完全只有折磨。不过，他们的同学对学校的回忆，多半都不像他们那么痛苦，就算不很喜欢学校生活，顶多也只是觉得无聊而已。原因就出在作家的学习通常不是经由听与读，而是透过书写。但学校不容许他们用这种方式学习，所以他们的成绩很差。
一般学校的基本假设是：正确的学习方法只有一种，而且人人适用。但那些学习方式不同于一般人的学生，被迫按照学校教的方式来学习，真是苦不堪言。
其实，学习方式可能有六种之多：有些人透过书写来学习，如邱吉尔。有些人是靠写下大量笔记来学习，像贝多芬留下许多笔记本，却表示自己作曲时从未翻阅这些资料。据说有人问他，既然如此，为何还要记下那些东西？他的回答是：“如果不立刻写下来，我很快就会忘记，可是写到笔记本上，我就永远不会忘记，而且事后也不需要再查看。”另外，有些人由做中学，有些人则靠聆听自己谈话来学习。
我认识的一位执行长，就是属于靠谈话学习的例子。他把业绩平平的小型家庭企业，改造为业界龙头。他习惯每周一次召集所有高阶主管到办公室里，听他滔滔不绝谈上两、三个小时。他会提出一些政策面的议题，然后，针对每一个议题各列举三个不同论点。他很少咨询部属的意见，也不要他们提出问题，他只是需要听众来听他谈话罢了。他就是这么学习的。这个例子相当极端，但是从谈话中学习绝不是什么罕见的方法。成功的诉讼律师和许多诊断医师都是如此。
在各种了解自我的重要事项中，最容易的就是了解自己怎么学习，当我问别人：“你是怎么学习的？”大多数人都知道答案。可是如果再问：“你会根据这方面的认识来行动吗？”就很少人的答案是肯定的。然而，根据这方面的认识来行动，才是有好绩效的关键；或者反过来来说，如果不根据这方面的认识来行动，就难有好表现。
人格特质3——我善于合作或单打独斗？
我是阅读者或聆听者？我是怎么学习的？这些是一开始就该问的问题。可是要问的问题绝不只这些。为了有效地自我管理，你还必须问：我善于和别人合作，还是适合单打独斗？如果确认自己善于和别人合作，还必须再问：我以什么关系和别人合作？
有些人担任部属时表现得最好，第二次世界大战时，美国的伟大军事英雄乔治.巴顿将军，就是担任美军部队最高指挥官，但在他受推荐担任独立指挥之责时，美国参谋长乔治.马歇尔将军却说：“巴顿是美军有史以来最好的部属，但可能会是最差的指挥官。”马歇尔可能是美国历史上最有识人之明的。
有些人在团队内表现很好，有些人则在独立作业时最有成效。有些人特别擅长担任教练与指导者，有些人就是无法胜任指导者的工作。
人格特质4——我适合作决策或当顾问？
另一个关键问题是，我适合当决策者还是顾问？很多人担任顾问时表现杰出，却无法承受作决策的负担与压力。还有很多人需要顾问来强迫自己思考，然后他们就能以此制定决策，并且充满自信、迅速勇敢地执行。
顺便一提，组织里第二号人物晋升为最高领导人时，往往无法胜任，这也是原因之一。决策者最适合担任最高职位。强势决策者经常指派了信任的人坐第二把交椅，担任自己的顾问。这位第二号人物往往表现突出，可是一坐上第一把交椅，表现就完全走样。他们虽然知道该作途径决策，但就是无法承担真正作决策的责任。
其他该问的重要问题还包括：我在压力下表现良好，或是需要组织架构分明、可预测的环境？我在大机构或小机构表现得比较好？很少有人在各种环境下都能有良好的绩效。我就会看到不少在大机构中非常成功的人士，换到较小的机构后表现非常差劲，反之亦然。
最后，我还要再重复一次：别想改变自己，这是很难做到的，你应该努力改善自己的做事方法，同时，尽量不要接下自己做不来或做不好的工作。
第3问：我的价值观……?
为了管理自我，你最后还得问：我的价值观是什么？这并不是道德问题，因为关于道德，人人都适用同样的准则，而且检验方法很简单，我称为“镜子检验。”
20世纪初，各个强权国家中最受尊重的外交官，非德国驻英大使莫属。他足堪大任，如果没当上德国总理，至少也会成为外交部长。可是，他突然在1906年辞职，不愿意主持外交使节团为英国爱德华七世所办的宴会。这位国王是有名的好色之徒，而且明白表示希望宴会照他喜欢的方式举行。据说这位德国大使说：“我可不希望早上刮胡子时，在镜子里看到一个皮条客”。
这就是“镜子检验。”道德要求你自问：我希望早上在镜子里看到的自己是什么样的人？在某一个组织或场合里合乎道德的行为，在其他组织里也是合乎道德的。但道德只是价值系统的一部分，尤其只是组织价值系统的一部分。
如果组织的价值系统让你无法接受，或者不符合你个人的价值观，在那里工作，势必会让你感到挫折而难有表现。
有位很成功的人力资源主管，在公司被另一家大公司收购后获得晋升，负责她最擅长的工作，包括选拔人才出任要职。她深信，应该先确认内部没有合适人选任这些要职，才考虑向外选才。可是公司却认为应该以外部人才为优先，好引进新血。当然，这两种策略各有利弊，根据我的经验，比较适当的做法是双管齐下，内外各选一些人才。不过问题是，两者在本质上相互矛盾，不是政策上的，而是价值观的矛盾。这两种做法的观点截然不同，无论就组织与员工的关系、组织对员工及前途应负的责任，以及员工对企业最重要的贡献是什么，两种观点的看法都不一样。经过几年的挣扎，这位主管辞职了，金钱损失颇为可观，但她的价值观就是与公司格格不入。
同样地，药厂为求绩效，应该持续进行小幅度改良，或是砸重金寻求高风险、但不常发现的“突破”？如何抉择，基本上并非经济问题，因为两种策略最后的结果可能大同小异。这终究还是两种价值观关系的冲突，也就是药厂究竟认为，应该致力协助医师改良既有做法，或是要追求科学上的新发现。
企业应该追求短期成果或着重长期发展，同样也是价值观的问题。财务分析师认为，企业应该可以两者兼顾，而成功的企业人士对此有更深的了解。当然，每家公司都必须有短期绩效，但短期绩效与长期成长之间有冲突时，各家公司会决定本身的优先顺序。基本上，这并不是经济面的分歧，而是价值观的冲突，各企业对于企业功能与管理职责各有不同看法。
教会的非神学分歧
价值冲突不限于企业组织，美国有个成长很快速的教会，以新教友的人数来评价成功与否。这个教会的领导人相信，重要的是有多少新教友成为信众，因为加入后，上帝自会照顾他们灵魂上的需求，或至少照顾到足够多的需求。但另一个福音派教会却重视属灵的成长，反倒鼓励无法融入教会属灵生活的新教友自动离开。
当然，这不是人数的问题，乍看之下，第二个教会成长会比较缓慢，但它留住的新教友比例高得多。换句话说，它的成长更为实在。这也不是神学问题，至少重点不在神学，而是价值观的问题。在一次公开辩论中，有位牧师说：“除非你先进教会，否则永远找不到天国之门。”“不对”另一位牧师反驳，“除非你先追寻天国之门，否则不会成为教会一员。”
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