如何才能建立一支高效、高素质的销售团队？我想这个问题是企业的经理人们最关心的问题之一。销售部门是企业通向市场过程中至关重要的一环，销售人员把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业，他们是离市场最近的人。然而，如何才能保证销售队伍的高质、高效？如何让这支队伍能够形成有凝聚力和向心力的团队，忠心耿耿地为企业去开疆拓土？本期栏目我们邀请了几位经理人朋友，侃一侃他们在建立销售团队时的一点体会。我们从中选了几个关键词作为引子，期望大家可以一目了然。关怀我选择业务员主要选两种人：一种是从来没有做过业务的人，他们能够按照我指定的路走，而且比较勤奋；第二种是工作非常出色的人，这样的人我不惜花大代价挖过来。我认为，人关键是品质和心态，如果他能够吃苦耐劳，有人格魅力，那他的工作一定不会错的。而有些老业务员做得倒不一定好。我管理销售团队有这样几点体会：一是要求业务员都成为“舵手”、“医生”，“舵手”能够把握全局，而“医生”能在最短的时间内找出市场病症，并对症下药。二是把爱心给业务员，真诚地关心他们。三、给他们灌输技能，做好他们的老师，让他们佩服比让他们害怕更重要。四、告诉他们要有自信、自尊、热情，鼓励他们多面对挑战，对市场、对企业都充满希望。我这样的方法还是赢得了很多人的尊重的，也很有效。 我认为销售人员最应该看重的是品德，我们一般不要求他们有多强的业务能力，更多的时候我们都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且我们能很明确地知道他们想要什么，我们能给他们什么。新的销售人员进入公司后，我们一般对其有半个月的培训，从做人、业务技能、公司情况、产品特点等方面对其进行统一的灌输。而我们就是要做好“传、帮、带、教”的作用，把他们一个一个都培养起来。我认为，好的销售人员首先要有“执行力”，执行力强，这个业务员就是成功的。我们要求业务员下去拜访客户，他们回来后都要填写一个拜访回馈表格，有这样的约束，老业务员也不敢怠慢。我们对新来的业务员一般都会“跟踪”一段时间，到客户那里看看他去了没有，效果如何，客户如何评价。从而发现他的优点和缺点，好的发扬，不好的指正，并且这样可以因材而用，把他们安排到不同的岗位上。我们用人还有一个“秘招”，就是多用外地人员，这些人思想包袱比较轻，而且可以把他们集中在一起，我们同吃同住，象一家人。在不断的交流中形成一种凝聚力，利于培养团队精神。当然，我们也为他们提供广阔的发展空间，让他们感觉在这里工作前途是光明的。沟通———比什么都重要激励责任心销售人员是企业的中流砥柱，企业到底能不能发展下去全看这些人的工作怎样。而如何去选择业务员呢？综合素质是考察业务员的标准。我们一般看他的业绩、语言表达能力、个人的气质、文化修养等等，如果这个人素质高，业务精，当然是最好的选择。但是人无完人，因此选择业务员的时候，我认为评判的标准中最关键的一点就是看他的业绩。业绩也是一个人综合素质的体现。
温馨提示：内容为网友见解，仅供参考
第1个回答 2019-04-10
第一个，快速组建。
那怎么叫快？怎么样做到快？
这里其实是有三个关键点：第一个是，七天组建；第二个是，21天培训；第三个是，28天完成任务成为一种习惯。
首先，我们说七天选定你要留下的人。
不管是你要留下三个、五个、还是七个？这个看你校区的规模来定。至少要三个人，因为三人成团。
有些校长说：我的校区定位很小，规模也不大，为了控制成本，我们不设咨询部。
那我个人认为，即使你让你的前台、校长助理、人事专员或者班主任，专业的老师兼任，那你也要有这个部门。就是要把招生任务完成的责任，落实到人。当然最好的办法，一定是要有这样一群专业的人，他们的工作能力决定校区的生存和发展，决定校区是亏损还是盈利。
建校之初，咨询团队应该是先行的，是最重要的。所以，我认为只有他们才是盈利的团队，才是利润的保障。其他部门反而是成本。
我们思考这样一个问题，咨询部是为你收钱的。有一个校长说，我本来是有几个人的，但是因为这几个专门做咨询的人业绩不好，就干脆把它砍掉了。我当时就笑了。你不去从提升专业能力方面培训他们、要求他们、管理他们，带领他们、加强他们完成任务的能力，反而把这个部门解散了，那结果是不是可想而知呢？
其次我们说，七天组建这个团队，应该怎么去组建？
其实这七天，我们可以把它当成是一个培训期，也可以当成是一个学习期，每一个参加学习和培训的人员，都要事先给他约定、给他明确：这七天，如果你觉得这个工作是你能够适应的，那我们也觉得你是可以培训出来的，这七天就是带薪的；如果七天之中，通过培训或者你觉得这个工作是你不想要的，这种工作状态和工作环境你都不能适应或者通过这七天发现你不是我们想要找的咨询的人才，我们也可能放弃，不跟你签约，这时候这七天是不带薪的。
这个有言在先以后，一般来参加培训的人是可以接受这个要求的。
这七天，具体如何做呢？做到什么程度呢？达到什么结果呢？
我们一般都会给来培训的人，做一个非常明确的要求。比如说，第一天，我们会让他了解咨询师岗位的定位、到底需要哪些心态、需要具备什么样的能力。同时，也会让他基本地了解公司的一些情况：除了了解岗位，同时还要告诉他，你需要有什么样
那怎么叫快？怎么样做到快？
这里其实是有三个关键点：第一个是，七天组建；第二个是，21天培训；第三个是，28天完成任务成为一种习惯。
首先，我们说七天选定你要留下的人。
不管是你要留下三个、五个、还是七个？这个看你校区的规模来定。至少要三个人，因为三人成团。
有些校长说：我的校区定位很小，规模也不大，为了控制成本，我们不设咨询部。
那我个人认为，即使你让你的前台、校长助理、人事专员或者班主任，专业的老师兼任，那你也要有这个部门。就是要把招生任务完成的责任，落实到人。当然最好的办法，一定是要有这样一群专业的人，他们的工作能力决定校区的生存和发展，决定校区是亏损还是盈利。
建校之初，咨询团队应该是先行的，是最重要的。所以，我认为只有他们才是盈利的团队，才是利润的保障。其他部门反而是成本。
我们思考这样一个问题，咨询部是为你收钱的。有一个校长说，我本来是有几个人的，但是因为这几个专门做咨询的人业绩不好，就干脆把它砍掉了。我当时就笑了。你不去从提升专业能力方面培训他们、要求他们、管理他们，带领他们、加强他们完成任务的能力，反而把这个部门解散了，那结果是不是可想而知呢？
其次我们说，七天组建这个团队，应该怎么去组建？
其实这七天，我们可以把它当成是一个培训期，也可以当成是一个学习期，每一个参加学习和培训的人员，都要事先给他约定、给他明确：这七天，如果你觉得这个工作是你能够适应的，那我们也觉得你是可以培训出来的，这七天就是带薪的；如果七天之中，通过培训或者你觉得这个工作是你不想要的，这种工作状态和工作环境你都不能适应或者通过这七天发现你不是我们想要找的咨询的人才，我们也可能放弃，不跟你签约，这时候这七天是不带薪的。
这个有言在先以后，一般来参加培训的人是可以接受这个要求的。
这七天，具体如何做呢？做到什么程度呢？达到什么结果呢？
我们一般都会给来培训的人，做一个非常明确的要求。比如说，第一天，我们会让他了解咨询师岗位的定位、到底需要哪些心态、需要具备什么样的能力。同时，也会让他基本地了解公司的一些情况：除了了解岗位，同时还要告诉他，你需要有什么样
第2个回答 2018-07-31
先自己，再制度。
首先要让你的部下信服你，亲自示范给你的部下看你的销售能力。(如果展示不了，那销售很多时候需要你处理的问题是没有完全正确的答案的，给他们一个果断的决策，也能起到相同的结果)
这样做的好处是，再往下推行什么制度都会顺畅很多。
制定一个公平、简单、激励的销售制度，严格执行。
其实销售是不能使劲管的，市场千变万化，管理者不在现场，很难管对。故优秀的销售团队在于制度是否符合市场需求。你要做的就是考察这个制度的适应性。本回答被网友采纳
首先要让你的部下信服你，亲自示范给你的部下看你的销售能力。(如果展示不了，那销售很多时候需要你处理的问题是没有完全正确的答案的，给他们一个果断的决策，也能起到相同的结果)
这样做的好处是，再往下推行什么制度都会顺畅很多。
制定一个公平、简单、激励的销售制度，严格执行。
其实销售是不能使劲管的，市场千变万化，管理者不在现场，很难管对。故优秀的销售团队在于制度是否符合市场需求。你要做的就是考察这个制度的适应性。本回答被网友采纳
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