如何处理间接上司的越级管理问题

我是公司里负责某项工作的经办人员。因为此项工作对公司非常重要，公司主管副总黄炯很重视，便经常越过我的直接领导－－部门经理王永明，亲自向我布置任务。
王永明是职级观念比较强的人，为避免王经理有不满情绪，我主动向他汇报工作进度，再由他向黄副总汇报。由於任务很复杂，需要不断修正完善，而王经理对情况不熟悉，当由王经理向李副总汇报时，就会出现资讯传递迟滞或不清等问题。
黄副总很不满，就把我叫去，要我直接对他负责，下次应直接向他汇报，并且也没有就此事与王经理沟通。过几天，当王经理问我工作进度时，我变得很为难：我应该如何向王经理说明，今后将由我直接向黄副总汇报？我应该怎么说才好呢

1、首先，从企业的最高领导做起

企业家往往有一种短暂的心态，把自己客观地放在企业的历史中。因此，企业家，也就是老板，应该有科学管理的意识。首先，他们应该认识到，虽然企业是自己创建的，但一旦企业创建了，他们就必须按照企业管理的规则行事，不能为所欲为。

其次，从组织结构上进行调整。组织对企业的发展起着决定性的作用，同时组织也为企业的战略服务。在组织设计中要体现效率优先、正确的事和错误的人的原则。

2、充分利用组织的权力分配模式

组织的权力分配模型由决策层、管理层和执行层组成。在组织设计中，根据公司人员情况，对企业的权利进行有效的分配，有利于提高企业的管理能力和执行能力。

注意组织的标准化和专业化。快速成长企业的管理体制和权责分配不是很明确。在组织建设过程中，注重组织的标准化运作是解决层级管理问题的重要途径。

3、注重梳理过程的优化。

解决方案从过程体系结构开始——建立过程库存、过程描述、过程职责和过程管理系统。该方案统一了各部门的流程描述方法，明确了各部门的职责，使流程真正可执行，减少了工作中对职责的逃避。这一过程的各个环节的工作已经落实到具体的部门和岗位。

4、重视信息化进程。

成长中的企业信息化有两个关键点。第一点是来自决策层的支持。第二点是人员的素质以及他们是否遵循程序。最大的障碍是意识。很多成长型企业不了解信息化给企业带来的好处。成长型企业应该从顶端开始，接受信息化的理念，采用自上而下的方式。

扩展资料：

在成长型企业的信息化应用中，大多数企业并不是将信息化系统作为一个整体来应用，而是根据自己最基本的需求来应用其中的一小部分甚至是几个模块。

最常见的是结账和存储模块。成长型企业应根据实际需求逐步提高信息化应用水平，但这并不意味着一定要在一开始就选择价格最低的产品，而是要使其满足企业现有的规模和需求。