应马上着手召开项目高层会议，重组项目组。
项目高层会议要求甲乙双方有决策权的中高层领导参加。对前期项目的经验教训进行总结，分析造成目前危机局面的原因，提出双方都能接受的解决方法，确保在宏观上达成一致。如果在原项目组中有对实施工作起负面影响的人员，应毫不留情的撤换。同时可以酌情增加骨干力量，确保项目组的团结、精干、高效。
其次应从焦点入手，分析问题。
从焦点问题入手，可以快速查明问题所在，把握住主要矛盾或矛盾的主要方面。针对具体问题，建议结合企业实际情况查找问题产生的根源，从源头上来解决。而不能就问题而问题，舍本逐末。
然后，正本清源，重塑理念。
这是最关键也是最容易忽视的一环。很多实施顾问或多或少都有点技术情结。在找到问题后，就千方百计的从技术上想方法。这样做似乎很符合逻辑，也迎合了用户的口味。但是，没过多久就会发现问题越来越多，越来越难，最终又走上了穷途末路。这是为什么呢？我认为在处理危机项目中，没有正确的理念，技术上的胜利只是暂时的。
思路决定方法，理念决定思路。理念的正确与否对我们实施的成败起到决定作用。
很多人认为理念太虚，ERP实施是很务实的工作，在这里谈理念是远水不解近渴。我却不这么看。ERP实施本就是一个浩大的系统工程，如果没有正确的理念加以引导，整个项目就如夜行的航船，会因失去灯塔的指引而迷失方向。当大多数人都抱怨需求满足不了，软件功能不行时，我们不妨冷静下来，挖挖思想的根源，是不是最终都能在理念上找到失败的影子。而能否纠正这些错误理念是我们化解项目危机，踏上成功之路的关键。
最后，锁定重点，技术攻关。正航ERP提供专业、责任的ERP实施顾问团队，快速应对，ERP实施遇到危机也不怕。
项目高层会议要求甲乙双方有决策权的中高层领导参加。对前期项目的经验教训进行总结，分析造成目前危机局面的原因，提出双方都能接受的解决方法，确保在宏观上达成一致。如果在原项目组中有对实施工作起负面影响的人员，应毫不留情的撤换。同时可以酌情增加骨干力量，确保项目组的团结、精干、高效。
其次应从焦点入手，分析问题。
从焦点问题入手，可以快速查明问题所在，把握住主要矛盾或矛盾的主要方面。针对具体问题，建议结合企业实际情况查找问题产生的根源，从源头上来解决。而不能就问题而问题，舍本逐末。
然后，正本清源，重塑理念。
这是最关键也是最容易忽视的一环。很多实施顾问或多或少都有点技术情结。在找到问题后，就千方百计的从技术上想方法。这样做似乎很符合逻辑，也迎合了用户的口味。但是，没过多久就会发现问题越来越多，越来越难，最终又走上了穷途末路。这是为什么呢？我认为在处理危机项目中，没有正确的理念，技术上的胜利只是暂时的。
思路决定方法，理念决定思路。理念的正确与否对我们实施的成败起到决定作用。
很多人认为理念太虚，ERP实施是很务实的工作，在这里谈理念是远水不解近渴。我却不这么看。ERP实施本就是一个浩大的系统工程，如果没有正确的理念加以引导，整个项目就如夜行的航船，会因失去灯塔的指引而迷失方向。当大多数人都抱怨需求满足不了，软件功能不行时，我们不妨冷静下来，挖挖思想的根源，是不是最终都能在理念上找到失败的影子。而能否纠正这些错误理念是我们化解项目危机，踏上成功之路的关键。
最后，锁定重点，技术攻关。正航ERP提供专业、责任的ERP实施顾问团队，快速应对，ERP实施遇到危机也不怕。
温馨提示：内容为网友见解，仅供参考
第1个回答 2014-11-14
要说你遇到了什么危机。
我是负责ERP实施有8年了，个人来讲，遇到的危机有：
1、老板没这方面意识，特别是内地老板（没有任何别的意思），如果老板不能全力支持，我想是一个项目最大的问题了，要搞定老板；
2、中层没这方面意识，老板毕竟花钱了，总需要弄个结果出来；中层就不一样了，一来觉得没这必要，影响效率（平常一个电话的事情就要变成单据的事情了）；而且信息透明了，比如生产效率、损耗、价格等，ERP用的好，绩效直接看出来，中层没系统意识不顾大局的话，肯定会抵制；
这方面的解决方案：一定要老板强力支持，借助外部顾问去推；内部做培训，没意识培养意识；针对一些顽固不化而又不是公司核心岗位的人员，干掉、或者换岗位（听起来有点狠）；
3、操作层人员，SOP(系统操作指导书）、流程、培训；如果中高层没问题，操作层有问题，那就完全是实施人员的问题了！！
一个系统主要是人的问题，当然，还有一些也必不可少
1、软件选项期就出了问题，很多选型没选好，不是说软件不好，是不合适自己；选项的时候一定要按自己的数据、按自己的流程、报表，让软件公司跑出来（含异常）；当然，选项是个大学问；
2、软件不能匹配公司流程。。。这个怎么说呢，先评估按实际情况（客观），可能是公司流程特殊，可能是软件流程不是这个行业的。。。一般3个方式，1：变通解决；2：软件二次开发；3、公司流程改善。。
意思纯手打，好累哈
不一定说到重点，因为问题没问遇到什么危机
我是负责ERP实施有8年了，个人来讲，遇到的危机有：
1、老板没这方面意识，特别是内地老板（没有任何别的意思），如果老板不能全力支持，我想是一个项目最大的问题了，要搞定老板；
2、中层没这方面意识，老板毕竟花钱了，总需要弄个结果出来；中层就不一样了，一来觉得没这必要，影响效率（平常一个电话的事情就要变成单据的事情了）；而且信息透明了，比如生产效率、损耗、价格等，ERP用的好，绩效直接看出来，中层没系统意识不顾大局的话，肯定会抵制；
这方面的解决方案：一定要老板强力支持，借助外部顾问去推；内部做培训，没意识培养意识；针对一些顽固不化而又不是公司核心岗位的人员，干掉、或者换岗位（听起来有点狠）；
3、操作层人员，SOP(系统操作指导书）、流程、培训；如果中高层没问题，操作层有问题，那就完全是实施人员的问题了！！
一个系统主要是人的问题，当然，还有一些也必不可少
1、软件选项期就出了问题，很多选型没选好，不是说软件不好，是不合适自己；选项的时候一定要按自己的数据、按自己的流程、报表，让软件公司跑出来（含异常）；当然，选项是个大学问；
2、软件不能匹配公司流程。。。这个怎么说呢，先评估按实际情况（客观），可能是公司流程特殊，可能是软件流程不是这个行业的。。。一般3个方式，1：变通解决；2：软件二次开发；3、公司流程改善。。
意思纯手打，好累哈
不一定说到重点，因为问题没问遇到什么危机
第2个回答 2014-11-13
寻求公司的帮助
第3个回答 2014-11-18
具体什么危机，不同的危机处理方式不同
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