做为主管，怎样管理好一个公司？拜托了各位 谢谢

如题所述

首先要明确，一个主管先要负责好自己的部门，至于公司的管理那应该由上一级进行管理，要做一名成功的主管，要先明确主管的各项要求，给你看一篇东西吧。 一、主管的特质 主管不是天生的，成功的主管更不是天生的。你可能因为学历高、资格老而升任主管，也可能因为有较高的技术水平、良好的人际关系而升任主管，更可能因为某次立功、某人提拔而升任主管。 然而，主管不能靠自己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色，并担负起团队绩效的成败。也就是说，升任主管的原因并不能保证胜任主管的职务和工作。 显然，要成为一名成功的主管，除了具备及学习做主管的技巧外，最重要的，也是最难能可贵的，是要有良好的素养和吸引人的特质。 下面对主管的物质略作分析： 大到公司的负责人，小到现场领班，依组织的不同，它有各式各样的称呼，但均可称为主管。通常情况下，主管指拥有一定部属的人。 ●主管不是主官 主管不等同于做官，而是引导别人把事做好的人，既非当官，就不能只凭借权威发号施令，更不能有“官大学问大”的心态。否则常会忘掉“我是谁”，唯有真才实学的实战功夫，才能做名符其实的真主管。 ●主管是劳心而非劳力者 所谓劳心者是指运用其心智，进行规划运作，针对问题，提出解决对策者。劳力者乃指主要靠运用体力，劳碌工作，而少用头脑思考问题者。孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。用现代的话说：“劳心者进行领导规划，劳力者跟随领导奋斗。” ●主管是人才而非人手 企业竞争的优势首先看各种优秀人才多寡，而不是只求人手数量多，人多势众在现代的竞争中不一定能取胜。 ●主管是既管又理的人 过去是劳力密集的天下，是人找事的时代。现今是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才。因此，主管的角色不能再凭其至高无上的权威进行管教、谩骂。起而代之的是讲理、注重理性的方式管理员工，故主管不只讲求管教，且应求合理、合法及合情。 ●主管是负责单位绩效成败的人 企业各部门若有良好的绩效表现，大家都会说是主管的领导有方。然而，评估其成败功过，其实应按90：10的原则，即部门绩效的表现有90%来自员工的团队努力，主管真正的贡献只有10%。反之，若绩效不佳，则主管应负90%的失败责任，员工只有10%。因此，主管应负90%的失败责任，员工只有10%。因此，主管应负起部门绩效成败的全责。 二、主管的角色 主管在企业里所扮演的角色往往不是单一角色，特别是随着企业规模的日益扩大，主管所扮演的角色日益繁多。一般主管的角色可分为人际、信息及决策等三大类；而此三大类角色，最先产生的是人际关系角色，紧接着为信息角色，最后才是决策角色。 ●人际关系角色（Inter-Personal role） 人际关系角色，是指主管身份要与各界打交道，故需建立各种人际关系。如主管与部属关系，与上司关系等。 ●信息角色（Informational role） 一方面，主管要与其它部门进行信息沟通；另一方面，主管也有必要对部属进行信息宣导，对相关信息采取必要的配合行动，以解决对策。 ●决策角色（Decision making role） 主管应对组织负责，随时发现问题与把握机会， 制定改善计划或因应措施。同时，对部门内的组 织设计，工作分工等做出决策。 三、主管的基本功能 俗话说：宁为鸡首，不为凤尾。谁不想从被管理者变为管理者，谁不想在激烈的竞争中能够脱颖而出担当主管。然而，许多人登上主管的位置后却大为感叹：当主管真难！为什么？这其中的反差在于大多数人没能真正理解主管的基本功能所造成。 ●认识管和被管的差异 我们可以确信，没有人喜欢被人管，被管而带来压迫感的滋味毕竟不好受。主管要能够做到让部属心甘情愿，毫无怨言地追随，绝非易事。或许当主管能享有少许的特权，然而为了这特别的身份，主管要付出更多的代价。主管的一举一动是员工注目和仿效的对象，因此，其行为规范和道德修养就被要求格外高些。 主管除了要求能力比部属强以外，最重要的是所肩负的责任特别重大。权、责本是一体两面，权越大责相应越多。因此，主管一旦犯错，自然会受到众多的指责，乃因主管已被要求是较成熟，有远见、有公信力的人，岂可轻易犯错？ ●要随时待命行动 一般而言，主管是随时待命的人，只要服务单位有状况发生，主管是第一个被通知，同时要火速赶到现场处理的人。所以，主管是随时有任务在身的人，进行统一调配资源迅速处理问题，是其神圣的任务。因此，主管不可能因为下班而将事情搁在一边，而是随时凖备投入行动。 做为主管总有做不完的事来烦，而且要求有耐心去处理。做主管的人若没有这样的体会，则不能胜任主管之职。因此，主管需要是集编导于一身的全才，不但要亲自编剧，还要让每个部属演员充分发挥其演技与能力。主管的重点在导，部属则以演为主。 ●透过他人来成事 不可否认，当主管的也常得自编些节目自演，以此展现功夫，表演给部属瞧瞧，表示自己宝刀未老，确实还有一手。当然，这其中更多的是示范教学，让部属学习如何做事。在工厂这个大家庭中，主管的角色虽然导多演少，但在 某些场合，作为主管也不能置身度外，常要身先士卒。一方面坚定大家的信心以激发士气，一方面则有积极参与的性质，表示你也是团队的一份子。 众所周知，主管最主要的管理功能是让大家群策群力，以竟事功。主管并非是事必躬亲，事事明察的人。“鞠躬尽瘁，死而后已”不是主管应有的写照。如何使大家各依己长，发挥最大的潜力，是主管首要的工作。如果你对部属有“你办事、我放心”的授权胸襟，则显然上下已交融一体，彼此建立互信和共识，大家自然能齐心协力。 许多主管都是由部属晋升而来，由于习惯于苦干实干，造成事必躬亲，而不懂得透过他人来成事。其实，主管是个带兵的官，要善于运用所拥有的资源，主管的“成事心”远比其“做事脚”来得重要。你必须洞察人性，知人善任，使任务圆满完成。 ●产生自然的影响力 主管虽然手中有权，但却少有主管能令人心悦诚服，矢志追随。主管除了要求自己有卓越的绩效外，更要使自己有影响力，一种自然对部属产生有形和无形的吸引力。这种自然的影响力可从几方面来观察：当主管在位时，你的所作所为能获得你的上司、同事及部属的肯定，给你应有的掌声。当主管因升迁或其它原因而要离开工作岗位时，大家都感到依依不舍。总之，你获得大家对你的尊敬，获得大家对你的信赖。 ●达到至人的境界 所谓至人的境界是指部属不感觉主管存在，而能自动自发地发挥应有的作用。至人主管能让部属由被动化为主动，你不必常常催逼部属，把部属逼得透不过气。你让部属知道自己该做的事并能全力以赴。 我国古代的虞舜治理天下时，他不知自己做得怎样，问左右大臣，大家都说无以知之，只好自己微服出巡，听到老百姓唱道：“日出而做，日入而息，耕田而种，掘井而饮，帝王于我何有哉？” 好个“帝王于我何有哉”，企业主管由“懂事”经“董事”到“无为而治”，是要经过精心的规划和安排的，至人主管的境界是企业主管梦寐以求的最高境界。 总之，主管既导又演，从做事到成事，既要做好事又要做对的事，除了懂得管理外，又要肩负领导的工作。主管在拥有权力的同时，却不能忘记塑造影响力。否则，一切都是空中楼阁。 四、主管的基本职责 主管每天承受沉重的压力，处理繁琐的工作，进行无休止的加班甚至盘疲力尽，都是为了努力尽到自己的职责。那么，主管究竟应负起哪些职责呢？ ●对公司的职责 公司的目标就是主管所在部门的目标，部门的目标就是主管的目标。不管这目标看上去有多么高不可攀，除了完成它，你别无选择，谁让你是“主管”？ ●对部门的职责 主管要致力于组织的目标、规划和政策的执行。当这些由上层管理部门制订出来后，主管的主要任务就是承上启下，让目标由部属贯彻执行。 ●对员工的职责 主管是员工的“良师益友”，为员工提供工作指导和训练，保护他们不受不公正待遇，确保他们工作环境的安全、舒适、清洁，给他们提供晋升的机会。 ●对其他部门的职责 部门间的相互依赖是普遍存在的，一个部门的目标和行为要与其它部门协调一致。当为了组织的整体目标而不得不放弃本部门的某些利益时，做主管的不得不忍痛做出抉择。 ●对客户的职责 提供给客户更好的产品和服务。这是各个部门存在的理由，而主管的存在是为了让这一点做得更好。 五、主管应具备的能力 如果对主管问一个问题：“你认为主管应具备哪些能力？”，比较具有代表性的回答常有： 懂得如何接待重要客人与懂得和上司相处； 懂得如何使员工辛勤地工作，上班时不要偷懒； 懂得帮公司赚最多的钱，省下最多的钱。 …… 以上这些回答，都不是那么全面。那么，主管到底需要具备哪些能力呢？ ●指导他人活动的能力 从狭义的角度来说，主管就是管理和指挥属下的一种行为。但从广义的角度来看，主管的管理毫无疑义是一种指导他人活动的艺术。 千万别以为主管就可以随意指挥和驱使他人、部属，这不仅不艺术，别人也不一定会甩你。但是主管也用不着求人和附和员工、部属，如果是这样更谈不上艺术。主管不要以为自己是主管，就必须令出必行，完全不管部属目前在干什么？这件工作是不是他份内的工作？他有没有能力作好这件工作？根本不考虑这些，只一味地将上司的命令一字不漏地传下去，一付只会拍马屁，不顾部属死活的样子。这种行为不叫管理和领导，也不是艺术，只能称为愚昧无知，因为这种人根本不懂得作为一名主管他自己的角色和责任是什么。 主管不能以为自己只要凖确无误地转达上司的指令，部属便能自动地完成。这种情形不是没有，但实际上还是不多。况且有这种情形你得留心，不是你得以晋升，就是你做不了多久。 主管接到上司的命令后，应该审慎处理。首先庆分析这件工作应由谁来做，他的能力够不够，他现在的工作安排情况，是否需要谁来支持他，万一他担当不了由谁来顶替。在这件工作上主管能提供什么？经过计划和思考以后再交代的工作，就较有可执行性。 ●解决问题的能力 通常情况下，我们判定一个主管是否合格或优秀，首先是看他解决问题的 能力。碰到问题产生了，不能只等上司来处理。如果是这样的话，安排你做主 管不就失去意义了吗？解决问题并非易事，主管必须掌握解决原则，简单易行 的工作直接交付业务者处理，而复杂牵涉面广的部分，则必须亲自处理，或是指挥部属共同解决。切记，主管精力有限，绝对不可事必躬亲，否则个人辛苦事小，延误时机得不偿失。一旦主管解决不了问题时，应将问题加以整理报告上司，请求上司给予支持。 最好解决问题的方法是问题还没有发生的时候，就有问题意识，意识到哪 里会有问题，然后事先做好预防问题发生的准备工作，让问题根本不会发生。因为解决问题只是救火，火已经烧起来了，救仅是弥补、扑灭，但是火被熄灭以后却会留下伤痕及痛苦，并没有办法一下子被消除。 作为主管是为组织解决问题的，而解决问题的最佳方法，是预防问题的发生。所以，作为主管必须善于思考，以独立思考来发掘问题、解决问题。 ●专业的技术能力 专业的技术是指对某一特定活动的了解和熟练程度，这些活动是指与方法、制造过程、程序、使用工具或技术等有用的活动。作为主管，应掌握的技术包括：专业性知识；对专业性问题的分析能力；专业工具及专业技术的纯熟使用。 技术能力不但具体，且可经由实际运作和学习获得。在专业分工越来越细的今天，每位主管应先具备该方面的专长。只有具有较突出的专业能力，才会有优异的表现。 ●良好的沟通协调能力 由于主管的职责是透过部属的努力，完成共同的工作，因此良好的沟通和协调能力，便变得非常重要。 主管要懂得沟通的技巧，很重要的一点便是尊重部属，仔细聆听部属所说的话。听完后，如果你不完全同意他的说法和观念，想想是否可针对他的内容作些建议和补充。如果你能接受他所说的，就放手让他做，部属不见得比你做的好。但是，你应清楚不可能样样事情都自己去做。只有放给部属去执行，对整体的工作来说，才是最有益的，也才是最有效的。 协调的关键在于能否站在对方的立场来看事情。只有站在对方的立场来看 事情，才有办法与人协调、与其它部门协调，共同把事情做好。协调的结果， 一定是对双方都有利的，当双方都已了解只有接受这项结果，会让事情办得更 顺，会让结果更圆满，协调也就成功了。 具备良好的沟通和协调能力的主管，会备受员工的尊敬，能力得以充分的施展，此项能力是主管必备的，也是不可或缺的。有协调、沟通能力的主管，在管理路上已是捷足先登。 ●待人能力 如果说专业的技术能力重点是怎样和方法及工具合作以达成任务，则待人的能力便是怎样和人合作。主管是否有良好的待人能力，要经以下三项观察得之： （1）他用什么方式看他的上司、同事和部属； （2）他用什么方式去了解上司、同事和部属对他的看法； （3）由第一项的看法与第二项的了解，他采取怎样的作法。 自古以来，中国人一贯重人情而轻法理。待人方法对主管尤其重要。但真正待人的技巧，是一种时时刻刻自然流露的活动。主管并非只在做决策时，才需具备正确了解他人的能力。在日常行为中，待人方法亦不可或缺，它并非“需要时拿出来用，不用时便收起来”。我们必须记得：主管的一言一行，对部属都有不可言喻的影响。因此，有效的待人方法是自然发展而成的，是不自觉与持续性地表现在言行中。换言之，这是成功主管不可缺少的一部分。 附 ：主管管理要件 ●对自己： ①要精通份内的工作：重视基本原则；不要做批评家，要做建议者、实践者；思考并实行目前在公司中应完成的任务；站在比自己立场更高处去思考。 ②不以维持现状为满足：设定更高的目标；不拘泥于前例，去向别人不做的事挑战；有勇气去达成自己的信念。 ③努力建立良好的人际关系：坦率的和各种人交谈；设身处地，站在对方的立场去思考。 ●对同事： ③克服“工作分配障碍”：克服组织的障碍，以企业成长为目标；经常关心他人的工作， 并相互交换意见与心得。 ●对上司： ① 要有自己的意见，积极提出建议：勿将上司的意见当作一定是对的，要技巧的提出自己的 建议或见解；决定之后，要尽一切努力去完成。 ②被委任的工作，要自己做判断：不要借着和上司商量而分散了自己的责任。 ●对部属： ①要信赖，并把工作委任部属：明确的设定目标；按部属的权限与能力赋予任务，自己则需负起最终责任；指导部属对自己的责任自己做决定。 ②培养部属：用自己的行动表达该做的事；做出公正的评估；尊重个别差异，使部属发展其优点；该赞赏则赞赏，应责备则责备。 ③率直的讨论：重视部属的意见及建议；在讨论阶段，庆欢迎异议和反论；对决定的事，尽量明示决定的理由；对一时的构想，或是指示，要明确表达。

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