企业文化到底是什么，最好的解释

如题所述

怎么看待一个初创公司的文化就是老板本人的文化

　　我同意这个观点，一开始是这样的，但慢慢会变成一群人的文化。初创公司的文化建设与成熟公司的公司文化建设是有区别的，30人的公司和3万人的公司管理机制肯定不同。如果简单说，30人和3万人的公司，不变的一定是公司的愿景使命，但是文化、管理机制会变得越来越包容，进而变成体系。

　　先有制度带动企业文化发展，还是先有文化再设计制度

　　有句老话，制度越做越厚的话，文化会越做越薄。文化是什么?说白了就是在这个公司做人做事的原则。公司创立之初，制度往往规范的只是底线，高压线，其他的大家其实都是效仿法律、道德、文化这三层，就是一个人言行举止的判断。

　　说个小例子，好多年前，有阵子员工迟到现象很厉害。但因为互联网公司工作模式加上很多人加班很多，单靠制度规范或打卡模式之类完全无法执行出勤制度。当时的两位高管做了一件事情，他们每天早上到公司门口迎接每一位上班的同事，问候他们，确实他们也非常心疼和感谢那些为了工作加班的同学。 但那些混在里面迟到的同学就感受不一样了，这事当时也就很好地解决了。 其实这个背后的出发点就在于我们到底是靠制度去控制员工还是相信激发人性的善良和美好会产生巨大的能量。 要强调的是，这种招数上的复制肯定是无效的，如果是创始人、高管千万别去学招数，想透背后出发点。招数可以有很多人有能力想，但当10个听上去都不错的招数放在你面前取舍时，要做判断的是你，这背后才是文化思想所在，这比想招数难多了。 传统的管理模式和互联网管理模式的本质区别在哪里?传统生产模式下标准化大规模生产追求的是效率最大化，人只是流水线上的螺丝钉。互联网化的现在追求的是激发每个人的创造力。

　　初创公司在团队扩张的过程中，是否要选择那些认同自己文化的人

　　其实文化除非是很怪异的，否则不太存在入职那刻就真的是否认同，是身体力行后去感知的。简单一个诚信，难道会有人不认同?但是进来后你发现了这些行为后的处理，才是真正文化的体现。 公司是否真的坚持这些，尤其面临两难选择的时候，比如遇到合伙人出问题时，或者你很赏识的一个下属出问题时，所有的文化就体现在一个个具体的选择中。 大家讨论的时候，会提到90后甚至00后的问题，觉得他们的加入会与公司原本形成的一些文化氛围不同，那要怎么办呢?我说了文化就在于“选择”，别的形式的东西都是辅助。那是把文化理解得太狭隘了，那只是一个大家的工作或说话的习惯而已。90后的与70后的很多习惯方式不同，创始人不该把这种称为文化，因为不能把个人的思路和做事方式当做文化，太狭隘了。 公司文化形成其实不难，难在传承，没有终点。如何招一个人或者如何开一个人，背后就是传递一个文化，想清楚这点就不会局限在一个小局里了。

　　招聘应届生是否更容易宣传企业文化，更容易“洗脑”

　　招应届生目的是为了招听话的人，那我不认为他能找到好的应届生，应届生这个问题要认识到其两面性。好的一面是可塑性强，获取成本相对低，但绝不是因为容易灌输文化而思考的，那你永远招不到那些思考成熟有个性的高手。 应届生的另一面，他的培养周期长，1年内你就别太指望他有啥大产出，这就是你的投资。另外，一个好苗子没有好的高手去培养带他们的，没有好项目给他们，那好苗子也长不出来，就像一个神枪手必须要靠子弹喂出来一样。这样公司才会吸引到越来越多的优秀应届生。 你要是冲着廉价和听话去找的话，那应届生可能给你捅的篓子会让你抓狂，还不如招有工作经验的。

　　团队文化建设最重要的环节

　　核心环节就是大情和小情。大情就是员工觉得他工作创造的客户价值到底是什么，这是根本的驱动力;小情就是员工的感受氛围，比如严谨还是宽松等，他是否工作开心。 这里面的陷阱在于很多公司往往关注了小情的打造，而忽略了大情的共识。往往当危机、灾难、诱惑来临时，感觉团队不堪一击。2倍工资一开，核心员工就跑了，这一类的问题就是没有大情的根基，很多员工最后干还是不干，变成由某个人(比如主管)取决了。

　　“阿里味”是怎样的文化

　　阿里味没有标准答案，每个人答案也许都不同。关键是每个人都能找到一个自己喜欢的“味道”。比如我喜欢的理想主义、开放包容、激情活力。这是文化的精髓价值，一片好的土地是能让各种动植物都生长的。

　　企业文化的力量

　　2014年12月28日，特斯拉的全体员工们收到了这样一封来自创始人埃隆·马斯克的邮件，邮件中说：“2014年还剩下72小时，大家还要继续努力。如果哪一家销售店需要我去，就告诉我，12月31日那一天我会坚持到晚上12点。”2015新年之夜，当许多人去开Party庆祝跨年的时候，这位身价100亿美元的亿万富豪，却选择了继续在店里卖车。

　　马斯克并非工作狂，但他所崇尚的“move fast，and we are all-in(行动迅速，全力以赴)”却被他以身作则，深深地刻入了特斯拉的企业文化当中。纵览全球500强企业名单会发现，优秀的企业大都自带“现实扭曲力场”，它看不见、摸不着，却如空气，如水分一样，贯彻在每个人的呼吸和血管中，于无声中引导和规范着企业每一名员工的言行举止。

　　快消费的时代里，世界变幻不定，诱惑也始终萦绕身边。行走于世界中，不管是个人还是企业，都难免会对自己和自己所选择的道路产生疑惑：我想成为什么?我的决定是否正确?我应如何继续前行，并到达我所期盼的目标?

　　这，恰恰是企业文化最为强大体现。

　　(一 )

　　为什么人们如此推崇企业文化?

　　“没有文化的企业，也没有灵魂。”

　　—— 彼得·德鲁克

　　在今天，已经没有人会质疑文化在一家企业长久发展中的重要性。

　　盖洛普公司去年曾对全球500强企业中的部分企业做了一次调查，结果显示，“企业文化和敬业度”被评为了500强管理者心中最重要的问题，约有86%的高管将“企业文化”列为重要或非常重要的问题，在有些企业里，还会有专门的“企业文化官”职位来负责公司企业文化的制定和维护。

　　为什么全球顶级企业的管理者都如此推崇企业文化?作为企业发展的精神核心，它又能够为企业带来什么?

　　“企业文化”四个字，乍一听很虚，却是继经验型管理、泰罗制管理、行为科学管理和理性主义管理四套理论之后，历经全球市场半个多世纪考验的金科玉律。它不是任何专家主观臆造出来的产物，更不是企业家兴致所至的单纯形象塑造之法，而是智慧集约化时代发展的历史必然结果，是知识、信息作为重要生产资料的时代中，必然诞生的与之相匹配的管理思想管理方式。

　　如同文化已经成为国家软实力的象征一样，越来越多的中国企业也已经取得了高度共识：在现代企业管理中，文化就是企业的软实力。发展规划和业务细节或许能回答一家公司关于运作和盈利的疑问，但文化却决定了一家公司“是谁”，以及它在消费者心中“是谁”的哲学命题。唯有人们认识了你，才能够开始了解并接纳你，在此之外，一切都无从谈起。

　　(二 )

　　企业文化，究竟能够带来什么

　　“除了赚钱没有其他价值的事业，是难以长存的事业。”

　　—— 亨利·福特 美国福特汽车公司创始人

　　企业文化，究竟能够为企业带来什么?

　　优秀的企业文化，能够带来一家企业的长盛不衰。岁月无情，大浪淘沙，在近一百年的全球商业史上，无数公司崛起又倒下，鲜有能够在时间的淘洗下经久而不衰者。一个行业，一种模式，甚至是一个市场，都有可能随着时间的推移而落后，唯有作为精神内核的企业文化，就像一瓶陈年的佳酿，在时间的洗练中越发醇厚。

　　从宝洁的“亲近生活，美化生活”到IBM的“停止空谈，开始行动!”，从谷歌“不作恶”到特斯拉的“六大铁律”，无不是振聋发聩，伴随着公司的每一步发展而广为流传。

　　优秀的企业文化，也能够成为企业在商场竞争中站稳脚跟的核心竞争力。美国西南航空公司首席执行官赫布凯莱赫曾说：“给你的竞争对手足够的时间和资金，他们几乎能够复制你的任何东西，他们能挖走你身边一些最优秀的人，他们还可以复制你的流程，他们唯一不能复制的就是你的文化。”

　　任何一名将军都能得到调动千军万马的权力，但要让千军万马甘愿为其冲锋陷阵，所依仗的却是足以让士兵尊崇的威严和魅力。商业可以模仿和复制，但文化却是唯一!

　　最优秀的企业文化，还能够将企业上下凝聚在共同的愿景之上。《四子讲德论》有云：“千金之裘，非一狐之腋;大厦之材，非一丘之木;太平之功，非一人之略也。”古往今来，任何一次巨大的成功都不是某一、二个人的结果，将军的胜利需要普通士兵的奋勇杀敌，企业的成功则需要每一位普通员工的挥洒汗水。

　　为工程师开出百万美元年薪的facebook，其员工最看重的却是与世界顶级同行共事的荣誉。在后人才时代，薪资和福利固然吸引人，但真正能留住人才的，却是对企业文化和价值观的认同感。