企业文化“四重奏”四部著作

20世纪80年代出版的这四本书为企业文化理论的奠基之作。
1.《Z理论》
作者：威廉大内（美国）
主要思想：从组织角度研究了日本的企业及其成功模式，希望从拥有不同文化背景的日本企业身上找到美国企业可以借鉴的东西，希望化威胁为美国企业发展的动力。作者在麦格雷戈“X理论”和“Y理论”管理学说的基础上，提出了“Z理论”，强调组织管理的文化因素，并认为组织在生产力上不仅需要考虑技术和利润等硬性指标，而且还应考虑软性因素，如信任、人与人之间的密切关系和微妙性等。
2.《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》
作者：肯尼迪 特伦斯 迪尔
主要思想：本书阐述了企业文化如何成为企业上下一致共同遵循的价值体系，一种员工都清楚并共享的价值观念和行为准则。书中分两部分，第一部分“文化”讲述了强劲的文化如何影响企业的成败。第二部分“企业文化的实践”关注了不同类型的文化，并告诉读者如何认识文化、管理文化、变革与重塑文化。他们认为企业文化的要素有五项：企业环境、价值观、英雄人物、习惯和仪式，文化网络等。这种分析方式也成为广为接受的解构企业文化的方式。
3.《企业文化与经营业绩》
作者：约翰·科特和詹姆斯·赫斯克
主要思想：列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对企业长期经营业绩的影响，并通过对一些世界著名公司成功与失败案例的分析，说明了企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响
4.《日本的管理艺术》
作者：:艾索思 帕斯卡尔
主要思想：书中提出了“7S模型”（战略、结构、制度、作风、技能、人员和最高目标），并应用这一理论框架分析了松下、AT&T、IBM等典型的日美企业。认为必须把七个要素（S）融合起来形成一个强有力的网络，才能推动企业取得成功。两位教授同为美国最大咨询企业麦肯锡公司的资深咨询专家。"7S模型"在国际上也被称为“麦肯锡7S框架”。“7S模型”理论为企业的软性管理提供了理论依据。

不明白你问的是什么

　　管理是人类生存和发展的大智慧。恰如管理学大师彼得·德鲁克所言：“管理是一种社会职能并植根于一种文化（一个社会）、一种价值传统、习惯和信念之中，植根于政府制度和政治制度之中。”
　　企业文化概念：
　　企业文化是企业长期发展过程中形成的传统及其积淀的人文精神。这是由组织成员共享的态度、价值观、行为规范和期望等组成的认知框架，是企业生存与活动过程中的精神现象。
　　广义的企业文化是指企业在经营过程中所创造的具有本企业特色的物质财富和精神财富的总和；
　　狭义的企业文化是指企业在发展过程中形成的具有企业特色的思想意识、价值观和行为习惯，其核心是企业的价值观。
　　企业文化包含三个同心圆:
　　1、外围层为物质文化：指企业的设施、产品、视觉形象等;
　　2、中间层为制度文化:指管理制度、人际关系、行为规范等;
　　3、核心层为精神文化:指核心价值观、企业精神、共同愿景等。

　　企业文化“四重奏”
　　20世纪80年代，美国出版了四本企业文化的畅销书，被誉为企业文化“四重奏”:
　　1、《日本的管理艺术》（帕斯卡尔和阿索斯，1981）
　　2、《Z理论》（威廉.大内，1981）
　　3、《公司文化》（迪尔和肯尼迪，1982）
　　4、《追求卓越》（又译《成功之路》，彼得斯和沃特曼，1982）
　　《追求卓越》一书的主要观点：
　　1、贵在行动（bias for action）
　　2、贴紧顾客（stay close to the customer）
　　3、自主创业（autonomy and entrepreneurship）
　　4、以人促产（productivity through people）
　　5、深入现场（hands-on management）
　　6、不离本行（stick to the knitting）
　　7、精兵简政（simple form, lean staff）
　　《公司文化》一书的主要内容：
　　企业环境 价值观 英雄 习俗仪式 文化网络

　　图 麦肯锡模式

　　企业文化分析
　　描述、理解企业文化的常用指标：
　　1、故事（story）；
　　2、仪式（rites）；
　　3、语言（language）；
　　4、符号（character）。
　　行为规范：
　　1、任务支持规范 ；
　　2、任务创新规范 ；
　　3、社会关系规范 ；
　　4、个人自由规范 。
　　示例：某公司“三大纪律八项注意”：
　　1、三大纪律
　　（1）步调一致，顾全大局听指挥；
　　（2）用户至上，用心服务为宗旨；
　　（3）精诚团结，和谐进步建团队。
　　2、八项注意
　　第一注意仪容仪表
　　着装统一 精神饱满 容貌整洁 举止文明
　　第二注意待人接物
　　首问负责 主动热情 微笑迎送 周到真诚
　　第三注意工作秩序
　　作息准时 操作有序 严格标准 日事日清
　　第四注意同事关系
　　尊重上级 关心下属 和善左右 敬师爱徒
　　第五注意学习创新
　　追求新知 学而不厌 锐意创新 永不停步
　　第六注意环境安全
　　爱司如家 美化环境 防火防盗 严守机密
　　第七注意勤俭节约
　　爱惜公物 公私分明，艰苦执业 勤俭为荣
　　第八注意社会公德
　　尊老爱幼 夫妻和睦 友善邻里 关心社区
　　基本价值观：
　　1、绩效价值观（performance values）
　　（1）卓越绩效
　　（2）目标导向
　　（3）有效领导
　　2、人员价值观（people values）
　　涉及组织对员工的关注。
　　核心假设(coreassumptions)：
　　（1）人类的本性
　　（2）组织与环境的关系
　　（3）现实、真理、时间与空间的性质
　　（4）人类活动的性质
　　（5）人类关系的性质
　　特别推荐：《企业文化生存指南》。（美）埃德加H沙因著，郝继涛译. 北京：机械工业出版社，2004

　　图 沙因模式

　　中外案例透视企业文化
　　案例：中国惠普之道
　　中国惠普有限公司成立于1985年6月20日，是中美两国在电子领域第一家高技术的合资经营企业.。
　　中国惠普之道是中国惠普的独特管理方式或风格。
　　云与箭
　　中国文化作为东方文化的典型代表，如同天空中的云，朦胧高远，内涵丰富。或者说，它的特点是注重定性分析，长远设想，感情谐合与群体效应，终身服务等等。
　　美国文化作为西方文化的典型代表，如同手中之箭，简单贴近，明确具体。或者说，它的特征是注重定量分析，短期计划，经济效益与个体业绩，灵活择业等等。
　　中国惠普文化，亦云亦箭，又非云非箭。二者的有机结合,既要合法又要合情合理。
　　善与恶
　　追本溯源，任何管理哲理都离不开对人的本性的基本假设。
　　中国惠普的管理宗旨是编剧、导演，提供舞台、道具，塑造众多性格化的功勋演员，既丰富人生又贡献社会。
　　价值观：
　　（1）信任、尊重与合作关系；
　　（2）高度成就感与贡献观；
　　（3）最高的商业道德标准；
　　（4）团结协作的集体精神；
　　（5）创新意识与应变能力。
　　目标：
　　中国惠普借鉴美国惠普的企业目标：
　　（1）利润：企业发展和实现其他目标的最基本的资金来源；企业成功的最终标志。
　　（2）用户：提供高质量高价值的产品和服务，从而赢得用户的信赖、忠诚与合作。
　　（3）领域：继承与开拓相结合，机会与贡献相结合。
　　（4）发展：利润、能力与用户满意度相结合；为人才发展提供更多的机会。
　　（5）员工：企业成功之本；提供优越工作环境和发展机会，按个人业绩共享企业成果。
　　（6）管理：在共同目标范围内，赋予员工最大的自由度，充分调动主观能动性与发挥创造精神。
　　（7）公民：作为经济、智慧和社会资产，为社会尽义务并作守法公民。
　　案例：上海施贵宝企业文化体系
　　宗旨：以高品质的产品延长人类的生命，提高人类的健康。
　　战略目标：到2000年办成国内领先、国际一流的现代化医疗保健品公司。
　　形象口号：上海施贵宝，健康者瑰宝；欲穷千里目，更上一层楼。
　　企业精神：施贵宝人和，亲如一家；一针一片，追求卓越。
　　核心价值观：追求效率，卓越表现，认真负责，客户至上，团结合作，开诚布公。
　　承诺：
　　（1）对用户：保证提供优质产品和优质服务，并使其不断改进；
　　（2）对员工：保证充分尊重、平等相待、报酬公平，提供整洁和安全的工作环境，提供对卓有成效者晋升的机会；
　　（3）对供应商和客户：保证敞开门户，友善、高效、正当经营，并尊重他们获得公正利益的权利；
　　（4）对社会：保证成为自觉的公民，愿为公益事业伸出援助之手；
　　（5）对世界：保证坚持责任感、诚实感和正义感， 以获得全社会的信任。
　　观念：
　　（1）质量观：人人、事事与质量有关，质量是企业的生命线，不容一失；
　　（2）市场观：以市场为导向，市场是指导一切生产经营活动的出发点；
　　（3）营销观：信誉第一，顾客至上，不满足于卖掉，而立足于用掉；
　　（4）人事观：德才兼备，择优聘用，按能力定职位，按职位定工资；
　　（5）生产观：生产条件相同和无缺陷管理；
　　（6）职业道德观：敬业尽责，追求完美。
　　经营理念：
　　（1）致力于关怀人类的生命与生活；
　　（2）奉行“顾客至上”的信条， 弘扬“健康是金”的信念；
　　（3）不断推出创新的产品，发展与客户的伙伴关系；
　　（4）以世界最优秀的公司产品和人力资源，致力于开拓市场、领先于全球；
　　（5）凭借持续增长、高生产率和能动的经营管理优势，在中国和海外市场上取得成功；
　　（6）要求每位员工牢记肩负的职责和使命，满足公司和社会的期待，并从奉献中得到充分的回报；
　　（7）让上海施贵宝在开展业务中成为上海、中国乃至世界上令人向往的企业；
　　（8）通过企业形象、企业文化来表明上海施贵宝永远充满活力；
　　（9）守法经营，信奉职业道德；
　　（10）崇尚“欲穷千里目，更上一层楼”。
　　案例：中山电力质量文化
　　中山电力工业总公司(以下简称中山电力)通过塑造企业质量文化，提升质量价值观，激活全员的创新思维，使之创造性地运用质量管理的思路、模式、方法和手段，不断推进供电服务的创新，走质量效益型可持续发展道路。
　　质量文化的内涵与体系：
　　质量文化是以质量为中心，使企业全员在哲理思想，道德观念和思维方式及思想作风等方面都形成以质量价值观为主导的一种氛围和过程，是指导和约束企业整体行为以及员工行为的质量价值理念
　　准则。
　　质量价值观是人们对质量的认同程度。产品或服务的质量只有
　　客户接受的、员工认同的才有价值。
　　质量文化理念、实践、目标及传播与反馈构成了企业质量文化
　　工作体系。
　　塑造富有中山电力特色的质量文化氛围：
　　（1）以质量文化为“核心竞争力”理念的经营文化
　　（2）用质量价值理念驱动优质服务体系运行的管理文 化
　　（3）以质量价值观为导向的全员行为文化
　　以客户需求为导向的服务创新：
　　（1）建立客户需求分析制度和信息处理、传递流程
　　（2）以客户需求为导向简化和整合工作流程
　　（3）提供可选择的多样化、人性化、柔性化的服务
　　以全过程管理为模式的服务创新体系：
　　（1）全过程管理模式和优质服务体系
　　（2）建立内部优质服务承诺的保证制度
　　（3）建立内部监督体系和外部监督体系
　　以提升客户满意度为目标的服务创新：
　　（1）导入CI策划，树立服务品牌
　　（2）推行理念营销，创新营销观念
　　（3）超越服务承诺界限，让客户完全满意

　　实例： 广州地铁企业文化
　　文化，为广州地铁提速
　　“恪守诚信、服务顾客、尊重员工、科学管理、品质效益、学习创新”这六个方面是广州地铁之魂。
　　“恪守诚信、科学管理、品质效益”是广州地铁发展的三大基石。
　　“服务顾客、尊重员工”是广州地铁的价值所在，是“以人为本”的管理思想在广州地铁的生动体现，是广州地铁大步向前发展的内在动力。
　　“学习创新”是广州地铁发展的核心基因。
　　实例：珠江啤酒企业文化
　　以“自然、绿色、健康”为企业文化理念。
　　公司提出“服务营销”的理念，在全公司范围内开展服务年活动，通过活动树立和强化“全员、全过程、全方位、全天候、全身心”的“五全”服务意识。
　　实例：广州钢铁企业文化
　　广钢集团的企业文化建设，在其发展过程中，经历了三个主要阶段：（1）1987－1993年为“命运共同体”阶段；（2）1993－1997年为“安人管理”阶段；（3）1998年以来为 “文化整合”阶段。
　　“命运共同体”阶段：所追求的是企业的整体实力和整体积极性，正确处理企业内部各方面相互之间的关系，建立健全一种企业与职工之间目标一致、业绩共创、利益共享、风险共担、荣辱与共的企业文化模式和运行机制，进而达到企业物质文明与精神文明建设的有机结合和辩证统一。
　　“安人管理”阶段：把系统论运用到企业文化建设中来，把企业文化建设、思想政治工作与现代企业管理熔于一炉，其实质在于坚持以人为本。
　　“文化整合”阶段：注重减少思想观念上的冲突和摩擦、凝聚企业精神。
　　实例：南方航空企业文化
　　创新后的南航文化名为“南航心约”，包括：公司使命、核心价值观、公司原则与行为期望。
　　一是体现了文化作为共同价值观以及标准的某种约定含义。
　　二是新文化突出了“用心为人处事”的要求，并具体概括为“五心”（对员工关心、对顾客热心、对同事诚心、对公司忠心、对业务专心）。
　　“对员工关心”：充分明确了员工对于公司生存和发展的重要性，坚信公司成败的关键在于能否使员工发挥其巨大的力量和才能，倡导“以人为本”的新文化。
　　“对客户热心”：阐明“客户”的重要性，把“客户”的定义扩大到乘客、货主以及公司内部的同事。这种热心，既是态度，同时又必须是行动。在“心约”中，把“客户至上”奉为核心价值观之一，要求每一个南航人必须竭力满足客户的需求，并尽可能超出客户的期望，努力使“选择南航”成为客户获得更多价值的途径，从而使南航成为客户的首选。
　　“对同事诚心”：明确每一个“南航人”都是公司团队的根本所在，“源于内心，出自善意”的“诚心”，是形成内部工作团队的前提，也是南航建立“诚信”的外部形象的基础，更是南航人实践公司使命的基本要求。
　　“对公司忠心”：要求员工认同公司的价值观和原则，遵守公司的行为准则，做好本职工作，成为名副其实的南航人。在南航与员工之间建立起牢固的忠诚关系，是公司发展的前提，也是员工成功的关键。
　　“对业务专心”：要求员工把所做的事情做到最好，力争成为本职工作的行家里手，成为本行工作中最优秀的一员。
　　实例：广东电信客服中心企业文化
　　企业、员工、客户。
　　企业，这是全体员工的“生命共同体”，是企业内聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础。
　　员工，企业不仅是经济生产、员工生活的场所，更是员工实现自我、成就自我的场所。
　　客户，是消费者，企业为客户提供服务，更重要的是提升客户的价值，而反过来客户也为企业提供了赢利，就是为企业提供了生存的机会。
　　企业的目标是企业成长、员工发展和客户受惠三重目标的统一。

　　企业文化新思维
　　企业文化以共同价值观为核心。然而，企业文化的价值导向其实是多维的，可分为企业价值、员工价值、顾客价值。因此，如何形成共同价值观，可以是单维价值取向，更为可取的是多维价值整合。
　　以此展开企业文化新思维，提出基于价值整合的企业文化新概念，构建企业文化三维价值整合的理论模式，并探讨其作用机制。作为应用，就珠海电信企业文化实践作案例研究。
　　基于价值整合的企业文化模式：
　　企业文化依其企业价值、员工价值、顾客价值三个维度的价值导向，形成相应的企业家文化、员工文化、顾客文化。
　　实践中的难题是，不同维度的价值取向如何整合为企业文化共同价值观。在此，展开企业文化新思维，提出基于价值整合的企业文化新概念，构建企业文化三维价值整合的理论模式，并探讨其作用机制。
　　基于价值整合的企业文化的理论模式，如图1所示。

　　图1 基于价值整合的企业文化理论模式

　　基于价值整合的企业文化是企业家文化、员工文化和顾客文化的整合。这种整合通过企业价值、员工价值和顾客价值的整合来实现。
　　价值整合的机制可以借用服务利润链（即服务价值链）模式予以解释，如图2所示。试释如下：
　　（1）内部服务质量驱动员工满意。
　　（2）员工满意导致员工价值实现，进而达到员工忠诚。
　　（3）员工价值实现导致外部服务价值。
　　（4）外部服务价值导致顾客满意。
　　（5）顾客满意导致顾客价值实现，进而达到顾客忠诚。
　　（6）顾客价值实现导致企业价值实现。

　　图2 服务利润链

　　在本人倡导的基于价值整合的新型企业文化中，企业价值、员工价值、顾客价值的实现是基于企业文化价值链的价值创造与传递；在整个价值链的循环过程中，三方也都获得了相应的价值回报，从而实现不同价值取向的文化整合。
　　企业要以共同价值观为指引，抓住企业文化价值链中顾客价值、员工价值和企业价值实现的各环节，塑造基于价值整合的新型企业文化。

　　营造新型企业文化
　　企业文化的塑造，必然要求与企业经营相结合，而企业经营以营销为导向。从我国企业的现状来看，企业文化的塑造往往与企业经营活动相脱离，导致企业文化陷入 “标签”、“包装”的误区。企业文化与企业经营是相统一的，相辅相成，相得益彰。
　　作为应用，就珠海电信的企业文化实践作案例研究。
　　本文作者曾应邀主持珠海电信企业再造咨询项目，作为咨询内容之一，总结和提炼珠海电信企业文化的特色和精髓为“真诚服务，全面满意”。该企业创新成果“市场导向的电信企业流程再造”荣获第九届全国企业管理现代化创新成果一等奖（2002）。
　　珠海电信围绕提高企业内部服务质量和外部服务价值，弘扬中国电信“每天前进一步，永远真诚服务”的企业精神，秉着“顾客至上、以人为本、创造未来、团队合作、学习驱动”的管理理念，实施全面满意工程带动企业文化的建设和发展，对外赢得顾客满意和市场拓展、对内赢得员工满意和人才成长，从而赢得企业满意和企业成长。
　　以“真诚热爱，全面满意”为特色和精髓的珠海电信企业文化，要求着重处理好企业内外两大关系：对内是企业与员工的关系，实现企业与员工双满意；对外是企业与顾客的关系，实现企业与顾客双满意。

　　企业与员工双满意：
　　良好的企业与员工的关系，以合作、双满意为特征。
　　（1）以诚信为前提。诚为尚，信为本。管理理念：“员工是企业宗旨的帮助者，而非企业利润的侵蚀者”。在企业中形成一种诚信的氛围，尽量增加工作的透明度。
　　（2）公平公正原则。倡导“公正、公平、公开”。在思想上，使员工认清自己的能力、权力、责任、利益之间的关系，明确自己在合作中的角色。在行动中，实施目标管理，依据工作的性质设置目标，规定时间，适时反馈绩效，引导员工参与管理。
　　（3）人尽其才原则。各尽所能，共扬所长。企业尽其所能为员工提供发展的机会，机会面前人人平等。任职和薪酬与绩效和能力挂钩。
　　（4）培训激励机制。培训人才，重在激励。通过培训，让不能干的人变能干，让能干的人更能干。通过激励，让不愿干的人变愿干，让愿干的人更愿干。员工培训主要有：服务的专业技能培训、行为态度的培训、情景监督和控制能力的培训。培训可以是定期的，也可以是不定期的。更多的时候要以服务项目和顾客需求来培训。此外还应为员工设计长期的职业生涯计划。员工激励，包括物质激励和精神激励两方面。物质激励涉及工资分配、提升、住房、医疗保险等；精神激励主要是文化力、领导行为等。
　　（5）双向沟通机制。息息相通，心心相印。双向沟通为企业与员工合作开辟信息交流的通道：管理者由此及时了解员工的反映；员工由此明确企业的目标。双向沟通以有效的组织结构和流程为基础。
　　（6）有机组织和授权。适得其位，授权而治。实施以市场为导向的流程再造和组织变革，采取倒金字塔型的组织结构，组织资源的配置贴近市场，企业内部授权管理，提高对市场的反应能力和对顾客的服务质量。
　　企业与顾客双满意：
　　良好的企业与顾客的关系，以顾客为导向、双满意为特征。
　　（1）提高服务质量。企业以服务为宗旨，以质量为生命线，建立完善的营销服务系统，提高产品和服务的市场适应性和开拓性。
　　（2）双向沟通机制。企业既要把自己的经营理念、商品服务特点等告知顾客，又要从顾客那里获得反馈、了解顾客的需求变化。既要让顾客知道企业做了什么，更要知道顾客对企业的评价。
　　（3）诚实信用原则。“诚信是市场经济的通行证”。基业常青的企业必须讲究诚实信用，对顾客开诚布公，实是求事，以此塑造企业形象，赢得顾客信赖。真正做到“热爱顾客、奉献顾客、承诺顾客、服务顾客、关怀顾客”。
　　（4）客户关系管理。企业和顾客有可能而且有必要成为合作者，尤其对于企业的大客户，合作显得更为重要。这种合作改变了企业与顾客的传统关系，旨在实现各自利益的相互满足，也就是所谓的双赢（WIN-WIN）。
　　实施全面满意工程正是为了塑造一种能体现基于价值整合的新型企业文化。
　　企业文化的塑造既要有经验的提炼，更要有理论思维的指导。尤为关键的是企业家、员工和顾客三方齐心协力的共同创造，将基于价值整合的共同价值观渗透到企业家、员工和顾客，驱使企业、员工、顾客的良好关系和良性互动，才能形成基于价值整合的新型企业文化。

　　黄培伦教授简介：华南理工大学工商管理学院教授,组织行为学专家，长期从事企业管理教学与研究工作，专长组织行为学、战略管理、人力资源管理、企业文化、领导学、管理沟通、知识管理、学习型组织等。历任工商管理学院副院长、电子商务学院副院长，兼任广东省人力资源学会副会长、广东省政府发展研究中心特约研究员、广东省管理现代化成果评审委员会委员等，为澳门科技大学兼职教授，清华大学研究生院、中山大学、澳大利亚国立巴拉瑞特大学、美国威斯康辛国际大学客座教授等。编著有《组织行为学》、《组织行为学高级教程》以及《迈向二十一世纪企业管理》、《中国企业管理案例》、《外向型企业战略管理案例研究》等书；主持教育部人文社科规划、广东省自然科学基金等多个项目，作为主要成员承担国家自然科学基金重点项目和面上项目，还为企业承担管理咨询和培训本回答被提问者采纳