如何有效进行时间管理（战略，创新，领导力）.ppt

如题所述

创新仍是重大挑战 近75%的受访高管表示，2006年他们公司的创新支出会比去年同期有所增长，这一比例高于去年的水平。越来越多的受访高管称――约占41%，相比2005年仅为27%――他们公司计划大幅增加创新支出（即增幅在10%以上）。企业良好的创新投资意愿表明，企业高管人士对创新和有机增长的重视程度正在稳步提升。事实上，有72%的受访高管把创新列为企业战略三大优先级之一。40%的受访对象认为，创新是企业战略中最重要的部分，而2005年同期仅有19%的受访高管这么认为。 各地区的企业都计划大幅增加创新支出。就行业而言，传媒娱乐公司在这方面的意愿最为强烈。至少有84%的受访高管表示，他们计划增加创新支出；56%的受访高管表示，他们计划大幅增加创新支出。其次是电信，消费品和零售以及医疗。这些行业的高管人士也表示，他们打算大幅追加创新支出。调查显示，能源行业的企业在创新投资方面最为保守，56%的业内受访高管期望增加创新支出，只有15%的受访高管计划大幅增加相关开支（参阅图1）。 虽然公司正以越来越多的资金推动创新，但仍有许多企业在不断质疑创新投资的有效性。实际上，近半数受访者对其创新投资所带来的回报表示不满，这一比例较2005年有小幅变动（尽管比2004年的57%已有一定改进）。导致不满的原因有很多，从无法准确估算成本乃至回报，到可能降低生产效率和浪费资源的文化问题。就行业而言，工业品公司的不满程度最高，有将近56%的受访者表示，他们不满意公司的创新投资回报。 此外，只有52%的受访者认为，他们公司的创新能力包括：人员，流程，资源等一系列把创意转化为收入的必要因素――明显优于其竞争对手。尽管这一比例仅比2005年的48%高出一点点，但这表明，创新仍然是大多数企业高管人士面临的重大挑战。 因此，就整体而言，企业对创新的投入可谓喜忧参半。从积极角度看，企业应该把对创新的现有投入和追加投入转化为一系列新的和经过改进的业务模式、流程、产品、服务、客户体验、从中受益的公司及其股东以及类似的客户。 但要实现这样的转化，企业需要付出哪些代价？鉴于此类投资的“黑洞”特性以及许多公司对自身实施创新方案的能力存有疑虑，因此企业必须问自己这样一个问题：这笔创新投资花在其他地方是否更加有用？换个更具建设性的说法：公司应该采取什么步骤来优化自身的创新开支，确保这笔投资的绝大部分不会被浪费？这是一个紧迫的问题，也是大多数公司应该认真考虑、重点解决的问题，因为创新会对企业竞争力产生重大影响。 有效创新的策略 大多数公司寻求创新都是为了实现一个主要目标：实现增长。绝大部分受访高管（超过90%）认为，在他们的行业，通过创新实现自然增长是成功的必需因素。约有75%的受访者认同，企业成功离不开“突破型”创新，而对汽车，技术或IT，通信以及医疗企业而言，突破型创新更是重中之重。因此，在大部分受访高管心目中，创新是企业的生命之泉。但问题是，公司如何才能卓有成效地寻求创新呢？ 创新可以有多种形式，可以是彻头彻尾的革新，也可以是极其细微的小变化。例如，就开发新产品和服务而言，创新可以分为四类：开发针对新客户群的新产品和新服务；开发针对现有客户的新产品和新服务；针对现有产品的升级改进；以及降低现有产品的成本。我们的受访对象认为其中哪一类是最有价值的呢？哪一类是最值得寻求的呢？统计结果显示，“开发针对现有客户的新产品和新服务”这一类的得票数最高，71%的受访高管认为这类创新很重要或极其重要。 然而，在谈到资源分配时，受访高管表示，他们会集中致力于改进现有产品和服务。也许这就印证了深藏在企业高管内心深处的某种观念。由于创建一种全新的产品和服务本来就有很多无可避免的困难之处（如：成本，投放市场的时间，知识产权问题，品牌树立等），因此要想开发出一个全新的制胜产品，难度就更高了。公司或许更青睐渐进式的创新投资（胜算更大），它们相信在兼顾风险的情况下，这是公司能够做出的最实际可行的决定。是的，大家都希望自行研发或借助惠而不费的方式开发出足以“左右市场方向” 的下一代产品――下一代iPod。然而，在真正商讨最终投入的资源时，大多数公司似乎仍然热衷于比率游戏。 企业逐渐把投资重点转向快速发展经济体（RDE）。约45%的受访高管表示，他们公司计划增加在中国的研发投入，其中，汽车、消费品和零售公司计划投资的增幅最大；同样，约有45%的受访高管表示，他们公司也计划增加在印度的投资，尤以技术和IT类公司为主（参阅图2）。还有稍低比例的受访高管表示，公司计划增加在东欧、拉美以及其他快速经济体的创新开支。综上所述，企业高管的计划充分体现了投资分配方面的变化趋势或是某种趋势的加速进程，这些趋势很值得关注。因为就在2005年，还只有近三分之一的受访高管表示，他们期望增加在上述RDE国家中的创新投资额。 谈到企业为何要增加对RDE国家的创新投资，被引述最多的理由就是：公司要挖掘RDE国家潜在的成本节省空间、增强为RDE本地市场开发产品和服务的能力。正是为了实现后一个目标，当我们要求受访高管谈谈公司选择创新投资地时，会首要考虑哪些因素？大部分高管们都选择了产品开发，接下来就是产品设计和创意生成。（但几乎没有迹象表明，高附加值生产活动也有向RDE国家转移的趋势。这些活动需要的薪资成本最高，同时也是政府政策制定者最关注的活动。）很明显，公司相信更大规模的本地生产是充分激发RDE市场需求量的必要条件。特别是在中国和印度这样大规模的快速增长市场。 但是，仅仅基于这些创新资金分配计划，就断言所有公司已经着手对RDE国家进行全方位的大幅度创新投资，实在有些夸大。恰恰相反，大多数公司继续采用较为“常规化”的投资方案。实际上，据受访高管所说，2006年创新开支增幅最大的地区是北美。近60%的受访者表示，他们公司的计划在去年基础上有增加创新投资额。西欧则以48%的受访者支持率成为排名第二的最受欢迎创新投资地区。 ★执行：优势和劣势 本次调研中有近一半的受访高管对创新投资为企业带来的回报表示不满。 受访者频频提及的另一个问题是，创新绩效的衡量――如何衡量或试图衡量创新回报。实际上，有很多公司已经放弃这项工作：只有一半的受访高管表示，他们公司运用指标评估公司创新流程的绩效。在这些使用指标的公司中，绝大部分只采用区区几个指标。而这些企业中，也只有极少数几家能够很肯定地说，自己使用的指标是正确而合适的。 毫无疑问，衡量创新绩效是有难度的。相对于较为直观的事后分析（如：确定成功投放的产品的百分比），衡量企业高管面对的众多前瞻性决策可能产生什么的成果就要困难得多。而企业高管在推动创新的过程中，需要做很多这一类的决策。下面这些问题可不是轻轻松松就能打发的：我们的创新支出能否为公司带来足够的增长，能否帮助我们完成既定的总股东回报目标？公司目前开展的创新活动是否让我们的组织承受了很大的风险？ 尽管许多问题还悬而未决，不论是刚刚开始还是继续保持，企业都必须尝试着评估各类创新到创收流程管理方案的潜在影响。许多公司发现，审核某项创新的“现金曲线”是一个有效的评估手段。曲线描述了某项创新一段时间以来的累积现金投入和回报情况。（包括预期情况，一段时间以来的情况和实际情况），这种评估可以从一项创新的研发期一直延续到相应产品和服务正式投放市场。虽然输入现金曲线的信息不可能做到完全准确（怎么可能是完美的呢？），但借助这一曲线，管理层可以在充分掌握局面的情况下，进行选择、假设和决策，还有助于推进讨论。包括净现值法和期权分析法在内的其他分析法也很重要，应该与现金曲线结合使用。但现金曲线能够以电子数据表无法企及的方式，让管理者对某项创新的潜在发展趋势一目了然，从而提高决策的质量（参阅图3）。 尽管受访高管纷纷表示，他们公司在创新能力方面存在诸多弱点区域，但他们也肯定了自身在创新方面的优势。共有75%的受访高管认为，高层管理人员对创新项目的支持是公司的优势之一；受访者同时还提到其他几点优势：深入了解消费者（约占69%）以及提供强有力的项目组支持（约占67%）。

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