ERP之所以得到许多企业的认可，是因为ERP的使用给企业带来了切实的利益。ERP带来的效益可分为定量和定性两个方面。就定量的效益而言，美国生产与库存控制学会（APICS）统计数据显示，使用一个ERP系统，平均可以为企业带来的经济效益有：库存下降30%～50%，延期交货减少80%，采购提前期缩短50%，停工待料减少60%，制造成本降低12%，管理人员减少10%、生产能力提高10%～15%等[2]。就定性的效益而言，主要有：企业领导和各级管理人员可随时掌握市场销售、生产和财务等方面的运行情况，不断改善经营决策，提高企业的应变能力和竞争地位；企业员工素质和精神面貌明显变化，团队精神得到发扬；管理人员从事务性工作中解脱出来，致力于实质性的管理工作，实现规范化管理；所形成的规范化管理，对产品质量起到了一定的保证作用，等等。
然而，我国企业实施ERP的道路并不是一帆风顺的。我国企业首先实施ERP的是沈阳第一机床厂，该厂自1981年从德国引进了我国第一套MRPⅡ软件开始，我国企业实施ERP的20多年历程中，经历了20世纪80年代的引入阶段、90年代中前期的发展阶段，以及90年代后期开始的高峰阶段，虽然在这期间有不少企业获得了可喜的收益，如北京第一机床厂的管理系统于1995年11月获得了美国制造工程学会授予的“工业领先奖”等，但众多企业在实施ERP时存在着大量的问题，致使系统实施仅是用计算机简单地代替手工操作，难以全面实现企业信息化的预期目标。据有关资料显示，我国所有ERP系统实施项目中，只有10%～20%能按期、按照预算成功运行，实现系统集成；约有30%～40%没有实现系统集成或只实现部分集成；约50%的实施项目遭到失败，而在实施成功的10%～20%中，大多是三资企业[3]。也有学者认为这是过于量化效益、衡量成功标准差异等造成的数据失真现象，但CCID（赛迪顾问）公布的2002年调查数据显示[4]，用户满意率仅为7.8%，而不满意者竟达到45%。造成这种现象的原因是多方面的，一些学者认为业务重组不仅可以快速提高我国企业的科学管理水平，也为ERP的顺利实施打下一个良好的基础，然而即使在工业化高度发达的美国，其企业实行业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）的成功率也仅仅是30%[5]。
CCW Research（计世资讯）的调查显示，70%用户把ERP看作是一个自己“不可控”产品，这种不可控的非技术因素主要包括领导因素、业务流程重组、项目管理、变革管理和外部支持等[6]。随着ERP产品、BPR 方法不断完善与发展，可以通过重组业务流程和二次开发软件确保技术与流程的合理匹配，而对于人为因素却始终难以找到一个有效解决途径。美国PM Network的调查表明，应用软件失败的原因有：不完整的产品要求（13.1%），缺乏用户的参与（12.4%），缺乏人力、财力资源（10.6%），不现实的期望（9.9%），高层领导支持不足（9.3%），产品要求和指标改变（8.7%），没有定计划（8.1%），不再需要这个正在开发的系统（7.5%），其他（20.4%）[7]。
另一方面，由于许多企业意识到信息化已经不再是什么效益项目，而是一个企业能否适应现代化生产的生存工程，使得ERP市场在经历了2002～2003年的低谷后，已在大中型企业中开始迅速普及，并快速蔓延至中小企业。CCW预计到2008年中国ERP市场总量将达到5.5亿美元，即2003～2008年复合增长率为28.9%；而CCID的《2003～2004年中国信息产业与市场研究报告》预计中国ERP软件市场销售额，在2003年18.83亿（人民币）基础上，2005年增到32.19亿、2008年将达到54.18亿。e-works在《2004～2005年中国制造业ERP产业技术研究报告》中认为，未来五年中国制造业ERP市场的复合增长率将达到23%,2009年中国制造业ERP营业额将达到约67亿元，在全球ERP市场份额将超过2%。
由于在企业实施ERP系统的过程中，人员的行为直接关系到技术的实现、项目的管理，以及上线后的测评和维护工作，因此如何有效控制企业信息化过程中的人为因素，不仅直接影响到企业ERP系统实施的成功率，也关系到我国以信息化促进企业现代化战略的执行。笔者在相关文献资料分析与具体企业实践调查的基础上，分析影响我国企业信息化实施过程中人员行为的因素，并利用博弈论及其委托－代理理论设计相应的激励与约束机制，为企业ERP系统实施中有效控制人为因素提供理论依据与实施策略。
