所谓高压力，首先是危机文化压力任正非提出，让高层有使命感，在他们实现财务自由后，以更高的追求和使命感激励他们个人价值与成就感的实现；对中层采用竞争淘汰机制，使之具有危机感；让基层有饥饿感，基层员工还没吃饱，财富积累还没达到一定程度，只有不断提升能力，不断拼命干，才能获得更多报酬。
所谓高绩效，即一切让业绩说话华为对员工每年都要提出挑战性的绩效目标并对绩效目标做出郑重承诺在操作层面上，华为的绩效管理有两个工具值得关注：一是战略绩效解码体系，一是PBC个人绩效承诺体系。
所谓高回报，指华为的薪酬分配机制使贡献者定当得到合理回报决不让雷锋吃亏，只要员工创造了高绩效，就会有高回报。本回答被网友采纳
华为有哪些针对知识型员工的管理理念
可以讲，任正非的企业管理哲学思想的核心就是均衡，均衡是其最高的企业管理哲学。任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务...
华为:人性的把握
其实，对于一群能力本身很强的知识型员工而言，他们内心认为：最不可辜负的是信任。30年来，华为人形成了“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的文化，构建了一个导向冲锋的分配机制。⇒任正非说：“猪养得太肥，连哼哼声都没了。”这也是华为坚持不上市的一个重要原因。华为的激励方法不断调整，就...
华为人力资源管理战略有哪些
3、知识型员工管理 为员工规划职业生涯；三优先、三鼓励 4、员工培训与发展 推行全员导师制、非核心课程外包等
华为的管理是怎样做到世界一流的
华为将他山之石和自身实际结合起来，经过长期积累，形成了知识型员工管理的结构化体系：以能力为核心，以任职资格为基础，招录、培养、使用等多个模块相互衔接；以体现公正原则的价值评价为中心，考核激励、职业发展等多个环节联为一体，同时注重企业文化和组织氛围管理，营造员工满意度高的文化环境。从华为的...
管理好五层欲望,才最可能成功
“不爱钱的员工不是好员工。” “财散人聚,财聚人散”,这只是说对了企业管理的基础元素,如果企业不能构建出宽阔的事业平台,让员工尤其是知识型员工的雄心、野心没有安放之地,让他们掌控天下的抱负得不到施展,恐怕钱给得再多,也很难长期吸纳和凝聚一流的精英一起打天下。 独特的用人思想:充分地释放权力与...
华为人力资源管理战略有哪些
这其实是在潜移默化地不断传递信息、强化观念，让公司统一的文化和价值观深入人心的过程。总而言之，知识型员工的管理是公认的世界性难题，企业也许只有两条路可以走，一是把知识分子老板化，按合伙人的方式进行管理，二是把知识分子工人化，按照流程切割的方式进行两者，而华为做到了“兼得”。
如何管理知识型员工
教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任、人尽其长，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的能动性。3、不拘一格，招贤纳士，用人不拘一格...
华为执行力(4)
任正非认为,华为已经处于全球化发展的关键时期,公司的战略目标能否顺利实现,主要取决于华为是否有一大批能打硬战、善打硬战的各级团队带头人,能将仿佛看不到尽头的“巨象”工作“化整为零”,充分利用自己掌握的知识和技能理清任务的节奏,让大家知道站在哪里,何时可以歇歇脚,何时要打起精神继续前进。 管理能力的提升...
华为任正非说华为成功主要是聚集了全世界优秀人才,为什么华为能吸引人 ...
”华为90%以上的员工都是受过高等教育的知识型员工，要管好知识型员工是很困难的，任何单一的举措都很难奏效，人才管理必须从洞悉人性入手，形成合力。我们可以把华为人才管理的经验归纳为六大法则：吸引人才的“桃子”，捆绑人才的“绳子”，抽打人才的“鞭子”，培训人才的“路子”，留住人才的“票子”，...
企业知识管理赋能员工的四个方向与杨三角理论
针对第一个误区，通过赋能去提升员工技能固然是提高员工办事速度的重要因素，但不是全部因素，还有一个十分重要的因素即是企业的规范协作要求。我们常常把流程比作知识的管道，引导知识的流动。而对于知识型员工来说，这个比喻仍旧恰当，如果没有良好的流程制度规范，就相当于没有为“奔跑”的员工提供良好的...
