最近我们公司来了很多非常优秀的新伙伴，周一刚做了一次新员工欢迎会，主要就是介绍公司和欢迎新同事。
其实很多关注我的朋友，包括部分铁粉小伙伴，可能知道秋叶大叔这个人，但是并不知道【秋叶】这个公司具体是干什么的。
我在内部讲话风格简单粗暴，整合了我司部分员工的复盘，也原汁原味给大家分享一下。
你好，我是【秋叶】。
——秋叶大叔
新员工内部培训，如何让自己快速成长？秋叶大叔告诉你
这次的新员工培训，主要讲了4个方面：
【1】公司的使命和价值观；
【2】秋叶大叔的身份；
【3】公司的发展；
【4】公司的组织架构，业务架构和合作资源。
【1】公司使命是让学习变得简单有趣。
只有我们更好的理解什么叫让学习简单有趣时，才能让公司成为一家受人尊重的教育公司。
我们要站在时代变化的角度去思考，不要以我们自己的视角看，而是以当代年轻人喜欢什么的角度来看。
拥抱年轻人，用他们喜欢的方式来教学，在哪里看？去年轻人喜欢去的地方，比如B站，看年轻人喜欢看的东西，感受他们想要透过什么来表达自己的与众不同。
【2】公司的价值观和文化可以用三个关键词来概括：
①客户第一
我从产品品质、用户生命周期、马斯洛原理角度告诉团队什么叫客户第一。
检验自己东西质量高不高，先反问自己，产品做出来愿意推荐给你的亲朋好友吗？
你的服务质量到底好不好，先反问自己，如果你是客户，你愿意被这样对待吗？
我们需要研发出对客户真正有价值的产品，并且用大家能接受的方式来做教育。比如现在很多手机品牌、内衣品牌都换了新的品牌代言人，都是目前最新的小鲜肉，就是在贴合大家更愿意接受的方式。
我们需要在用户不同生命周期中，找到适合用户的产品进行研发，大学生需要什么，他们需要这个是为了拿到什么？职场人需要什么，他们需要学这个是为了得到什么？要带着这样的角度去思考研发产品。
另外我们需要做好服务体验，服务有几点基本原则：
第一点：出现问题，应该是以解决用户问题为出发点想解决办法，而不是找自己没有错的理由。
第二点：在不影响公司口碑的情况下，拥有一定的自主权安抚用户，无须事先请示，事后再优化流程，形成规范。
第三点：产品本身除了满足用户底层需求外，是否还能够通过服务创造更高层的需求，比如归属和爱、尊重、自我实现。
很多问题经过反问就更加有同理心，能够换位思考。
但是很多时候，也不是自己不愿意做好，而是当下可能只能做到这个程度，那么这就涉及到下面两个关键词。
②专业第一
你所在的领域，最高的绩效标准，到底在什么位置？
你所在的领域，你能不能做分享、直播、培训、推文、写书？
我们要做行业的标杆，得知道标杆的具体标准是怎么样的，为了达到标准，我们该做哪些准备，要用数据来说话。
如果答案是不知道，意味着你还没入这个门，需要不断的去提升自己的专业能力。
2014-2016年，整个平台都缺产品，是个课程就能卖。但目前是平台产品泛滥，不好的产品太多了，消费者选择成本很高。平台现在只要更好的产品，否则市面上产品那么多，平台为什么要选择你的产品推广，因为你的产品足够专业。
专业要从三个方面来表现：
a、明白自己所在领域顶尖水平是什么样；
b、拥有解决问题的能力，能通过搭建自己领域的知识框架，模型，网站解决业务中复杂的问题；
c、有输出能力，通过让自己输出工作日志，内外分享，干货文章，网课、训练营策划、图书的方式倒逼自己输入。
我们需要用数据来衡量顶尖水平的高低，数据是最直观能反应进步情况的工具，新人要主动问，主动了解自己离行业合格水平还差多少距离？
数据也不见得完全能概括一个行业的全貌，很多业务情况的发生可能就是某一个变量变化，导致整个事态也发生的变化，我们只有拥有解决问题的能力，搭建起领域知识框架地图，才能不陷入问题中，站在更高的维度去解决问题。
③持续精进
产品能不能继续优化？
服务能不能继续优化？
持续精进才是真正的完美主义。迭代化精进，每天进步一点点。
要做到完美主义，我讲到了两点，一个是持续营销，一个是坚持复盘。
营销的定义是：让消费者了解该产品进而购买该产品的过程，我们在运营的过程就是不断向用户营销的过程。想办法让用户不反感，但又感到新鲜或者有趣的各种形式植入产品卖点，给用户埋下记忆点，争取一想到在线职场教育就想到我们秋叶。
这种形式就是需要运营人不断去创新的点，运营人也是需要去学习如何追热点的。运营要创造新鲜感，像薇娅直播间拉不同的明星，卖火箭，都是在打造新鲜感，给用户不一样的体验，人家才会去不断的看她的直播；
我们不能停留在过去的模式上，要不断变化突破，让别人觉得我们潮，潮的方式很简单，把舞台让给年轻人。
年轻人们的工作是“干掉”秋叶大叔，证明你们能更专业，而不是每天夸秋叶大叔厉害。
有员工在日报里说“关于高效这一点，大叔就是教科书。我总是在好奇为什么大叔能够在相同时间内做这么多事情：看日报，评日报，写微博，看热点，写反思，群分享，看竞品，看助理作业，回复修改，接待，对接外来资源......这种可怕的高效到底是来自于特种训练或者经历？”
对此，我在培训上是这么说的：
“相较来说，我是厉害，我5分钟能秒杀各位的工作成绩，请你用5个小时来超越我好不好？
应该把秋叶大叔当行业内某些工作质量的一个标杆，但记住，标杆是用来超越的。
我精力不够，被各种事务分散，每件事都很难做到我的最高质量，这是你们打败我的机会。
放我出去，让我出圈，链接对公司发展需要的关键资源，才是我最大的价值。
另外要养成复盘的习惯，写工作日志不是写给领导看，是写给自己看。
工作要复盘，项目要复盘，做得好要复盘，做得不好更要复盘，总结成标准化的工作流量，检查清单，这才能让我们沉淀经验，下一次把工作做得更趋近于完美。
我们以后提拔干部，不能只看能不能吃苦，要看有没有流程化，标准化的管理思维。”
我从四个维度表达自己的身份：本职、社会、企业、网络。
本职工作是在职场初期让自己能稳固根基的身份，只有在工作中发挥出价值才能慢慢延伸后面其他的身份。
社会身份需要区分哪些是含金量高体制身份，哪些就是民间组织，不要当真。
公司身份是责任，带着大家做好做大事业是一个企业家的责任，有压力也是动力，靠自己更靠大家，能把人带起来为一个共同的目标发展，是公司领导者的责任。
网络身份水分很大，内部当笑话，外部如果对事业有利，也姑且随它。
我做在线网课的起因是看到罗辑思维开始卖会员，就觉得这件事情可以做。
我把罗辑思维当做这个行业的风向标，当行业先锋发出某些信号时，一定要分析动作背后的思考逻辑，是否开始出现利于自己的商机。
反观我最近开了或者要开的好几个业务都是运用这个思维，直播转型、直播卖书等。
秋叶书友会也有风向标，樊登读书会、早晚读书、网易读书会，最近人民邮电出版社，人民出版社广东分社都做了一个很漂亮的工作，不过保密原因就不在这里说了。
我们做运营的要关注市场，关注行业先锋，及时发现动态，预测可能发生的情况。也许行业先锋的做法未必适合我们，但我们也有了一次观察学习的经验。
未来十年，是一个能量和资源向【央企型企业】集中的时代。
大叔说时代已经变化，未来谁拥有整合供应链的能力，谁就能打赢下一场仗。
①现在教育的两种模式：
A：强管理+强销售 。
比如学而思，网易有道，跟谁学，传统教育做大都是这种模式。
我们团队小伙伴都太佛系，走这条路压力很大。
B：头部效应，也就是打造IP，风险在于IP管控。
为什么快手和辛巴闹矛盾，本质就是IP太大，让平台不愉快。
如果头部掌握了供应链，平台就没有了话语权，平台也会想办法扶持其他的腰部。快手和抖音会通过扶持一部分腰部，发现能冒出来的腰部扶持到头部，让腰部通过竞价排名的形式赚广告的钱，
我们就是要做一家拥有供应链整合能力的公司，在知识IP这个赛道的全供应链是：新媒体-图书-网课-训练营-品牌社群-高端服务-周边文创。
秋叶书友会是我们的品牌社群，但其实书友会可以和其他的链条都产生链接，只要有人的地方就能组织社群，书友会就是目前整个链条中最容易聚集人且长期留住人的地方，是我们整个供应链的核心一环。
有了供应链，就能更好留住IP，一起做大。
