企业基层管理人员的职责是什么？

在企业里，越是基层的管理者越是容易又忙又乱。
造成这个现状的原因，我们不能推说是基层管理者能力太弱，因为很多时候他们也是无能为力，企业里出现的不少状况本质上是由企业的管理制度、管理水平、企业文化决定的。 在实际工作中，基层管理者往往没什么实权，又要承担不小的责任。甚至有的基层管理者都没有聘用、解雇自己下属的权利，下属加薪也不是他能说了算的。 况且绝大部分基层管理者都是从员工中提拔上来的，转身一变成了管理者，要管理那些曾经与自己称兄道弟，平起平坐的同事，安抚他们的心，哪有那么容易？ 这些昔日的同事对今天的上司往往也是口服心不服，他们才不会认为是你能力强，才脱颖而出被提拔为管理者，做了他们的上司的，他们多半认为你无非就是会拍上级领导的马屁，会“来事”，没什么大不了。 再加上作为管理者，以前自己一个人干的好，和今天担任管理职位后带领团队干的好，完全不是一码事。尽管这些新任主管们或许也接受了所谓的任职资格培训，但他们这些昔日的精兵做起管理事务来，还是丈二和尚摸不着头脑，不知从何下手。 而且新任主管们还容易心急，新官上任三把火嘛，总想快点干出些成绩来，给曾经举荐自己的更高级别的管理者看看，以验证他们当初的决策是多么英明。 这些基层管理者心想，既然调动不了昔日的同事，那就干脆不费那个劲了。要想干出点成绩，唯一的办法只能是事必躬亲，凡事亲力亲为了。 一方面也是他们多年工作习惯的惯性使然，以前自己也是这么废寝忘食的干的，才有今天的脱颖而出。现在压力更大了，不得更加勤奋吗？ 再一个方面，他们也是想通过自己的卖力工作，“感化”那些昔日的同事，祈祷他们良心发现，为自己分忧解难。 于是，很容易出现的一种状况是，基层管理者每天工作的8个小时，他们恨不得变成18个小时，这些基层主管们每天的日程表都排的满满的，他们忙的像热锅上的蚂蚁。 另一个方面，那些昔日同事，今天的下属，却不知该干些什么好。要么在岗位上混时间，要么机械性的，没有任何创造性的做点重复的工作。 基层管理者原以为的用实际行动“感化”下属，也完全是他们自己的一厢情愿。 下属们心想，你“当官”了，你的收入增加了，你想图表现，那是你自找的，你本来就该多干些，与我们何干？ 以上这些，都是基层管理者在日常工作中常见的困惑。 在德鲁克的书里，关于“主管的职责是什么”德鲁克借用IBM的案例，和我们分享了他的观点。 德鲁克说，“今天的主管在与下属面对面相处时，是个卓越的管理者。但是他还不懂得如何通过设定目标、通过组织工作和职务，以及通过完善的规划来管理，换句话说，通过构成管理的要素来管理员工，而不再通过人际关系来管理员工。
借用德鲁克对IBM的案例分析，我们可以思考一下“主管的职责是什么”。
德鲁克说，“我们学到的第一课是，主管工作必须是真正的管理工作，主管必须担负起大部分的管理责任。IBM的主管身为项目经理，必须负责让新的产品设计上线生产。他必须和部属一起制定标准产量，并负责规划工具、材料和零件的供应。” 也就是说，IBM的主管承担的是实质性的管理工作，也就是我们前面提到的，“通过构成管理的要素来管理员工，而不再通过人际关系来管理员工。” 但对于国内企业绝大部分基层管理者来说，在日常管理工作中想要达成这个目标显然不是他一个人的力量能左右的。这是个系统工程，受制于企业整体的管理水平。 倘若某家企业里别说基层管理者了，就连高层管理者的管理工作，都不是“通过构成管理的要素来管理员工”，又怎敢妄想最基层的管理者能如此行事呢？ 在这类管理水平相对较低的企业里，倘若基层管理者的日常管理工作，真的试图包含“充分的概念性、分析性、整合性的管理工作”，说不定还会被其上级管理者视作“书卷”气，反而对他工作方式有意见，认为他的工作不落地。 德鲁克说，“我们学到的第二课是，主管必须能够控制履行职责时所需的活动，也必须有充足的人力来处理相关事务。” 德鲁克透过IBM的案例，告诉我们，在IBM，他们为主管配备了帮手，有专门的职员帮助主管填写表格。因为“今天大多数主管把1／3左右的时间花在了填表格上。” 另外，在IBM，每位主管也有一位或多位“工作指导员”负责对员工进行培训。 因为“主管也没有什么时间为下属进行例行培训，传授老手的工作经验。单单规划工作、安排进度、保持物料供应顺畅和设备状态良好，就已经忙不完了。” 我们不难认识到，IBM的这些“工作指导员”实质上除了能为现职的主管分担员工培训的工作任务以外，还有一个很重要的价值在于，他们其实就是未来主管的合格候选人。 在“工作指导员”培训员工的过程中，他们的工作能力被进一步得到验证，倘若有一天他们中的某些人被提拔为基层管理者了，也不至于引起员工的排斥。 而基层管理者储备人才的发掘与培养也一直是让大型制造企业颇费心的一件事情。 “工作指导员”在完成培训员工的过程中，实质上已在实际体验作为一名管理者，和仅仅只需完成自己的本职工作这两个有着显著差异的职业角色之间的本质区别。 “工作指导员”制度，实在是一举两得。 德鲁克说，“从IBM学到的第三课是，我们必须设法扭转趋势，不再削减主管的权限。IBM的主管负责雇佣、推荐、解雇、培训、提升人员及规划进度，同时负责处理他的单位与公司之间的所有关系，例如与人力资源部门之间的关系。
当然，所有关于人的决策都应该先经过上司核定——这个规定适用于每一位管理者所做的人事决策，而且下属必须有申诉的权利。但是，决策本身却必须由主管来做，否则就是有责无权了。”
在我们很多企业里，主管的权利可是绝对没有这么大的。 常常，对于下属，主管既没有雇佣权，也没有解雇权，他们顶多只能表达“建议”。 招聘人？那是人力资源部门的事，人力资源部门送来什么人，主管就得带什么人。 解雇人？那是主管更上一级上司的事，主管没这个权利解雇谁，他们最多只能建议建议，最后怎么办，还是“上面的人”权衡利弊后说了算。 加薪？那更用不着主管瞎操心了。 公司是有明文规定的，或许是凭借工龄，或许是要达到什么硬性标准，总之是到了那个“刻度”才能被加薪。就算主管对某些下属的工作再满意，也不是主管说加薪就能加薪的，说提升就能提升的。 岂不知，对于下属来说，上司的指令是否能被迅捷相应，其中一个重要因素是下属要掂量，跟着你这个上司“混”，有没有“前途”？有没有什么实质性的“好处”？ 当然，对于上司来说，拿住下属最重要的杀手锏，就是在下属加薪或提升方面的显著贡献了。 加薪也不关主管的事，提升也不关主管的事，这要怎么从制度上保证上司能激励下属呢？ 靠人情？好像太脆弱了点吧，这玩意也难持久起作用啊。 在国内不少的企业，员工是否入职不是他们的直线上司说了算的，那是人力资源部门说了算。 要说这人力资源部门的人招聘压力也大啊，他们想，现在工人这么紧缺，先把这些人招进来再说，放到各个主管门下，赛马不相马，用了再说，不行再淘汰吧。 岂知请神容易送神难，培训一个新员工的成本是不低的。新人刚刚上手，又由于各种各样的原因不得不解雇，或者他们自己提出不干了，这一来二去不增加了主管本已十分繁重的工作任务了吗？主管能不累吗？ 关于这个方面，德鲁克给我们举了一个实例： “一家大型汽车组装厂最近把员工雇用权从中央掌控改为由主管掌控。聘雇部门仍然负责面谈、筛选和测验应征者，但是由主管决定是否聘用，而且职位出缺时，聘雇部门都会提出几个候选人供主管考虑，结果产量明显提升了许多。主管认为改进生产绩效的第一个原因是职务安排比过去理想，‘我可以挑选最适合这个职位的人。’是他们的典型答案。其次，他们觉得，当主管负责决定聘用什么人时，员工比较清楚上司对他的期望。” 此案例中的一位工会干部表示： “聘雇部门总是告诉应征者公司会提供多棒的发展机会，以及我们有完善的退休金制度和医疗保险，但是他们不会和应征者讨论职务内容——他们根本对职务内容一无所知。

班组长工作职责
班组长是基层的管理员，直接管理作业人员，是Q(品质)、C(成本)、D(交货期)指标达成最直接的责任者。一个工段的基层需要由多个班组共同组成一个协作链条，不同的工作班组有着不同的分工，因此对于不同的班组，班组长的工作内容也不尽相同。但完成QCD是每一位班组长的共同职责，包括现场作业、产品质量、成本核算、材料管理、机器设备保养、确保安全操作等等。其中现场必须管理的事项有生产力、成本、安全、人员训练、改善活动、5S、员工作技能、质量、停线次数等，班组长主要的工作职责如下：
1.人员管理：
人员岗位的安排和产能设定人员培训合格后，应根据员工个性和能力的差异安排岗位，作业分割也应作相应调整。之后，根据作业熟练程度制定每日产能规划，以求尽早达到产量定额。提升人员的向心力，维持高昂的士气。
2．作业管理：
拟订完善的工作计划，执行良好的工作方法。
3.质量管理：
控制好工作的质量，执行自主性品质保证，达到零缺点的要求。
4．设备管理： 正确地操作设备，维持零故障的生产。
5．安全管理： 维护人员、产品的安全，做好必要的措施。
6．成本管理： 节约物料，减少浪费，降低成本。
7．培训员工：
针对新产品的特性要求，反复培养员工的作业能力、速度、品质认识水平，直到符合要求为止
8．预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品：
这类物品的用量只有生产第一线的人员最清楚，所以班组长应在收集各员工建议的基础上统计整理，提出预算。预算提交后还要专门跟进，保证所需物品及时到位。
9．参与生产设备、仪器，工装的安装、调试：
班组长在设备管理人员的协助下参与安装、调试设备，其目的有两个：
(1)全面掌握设备仪器的使用、点检、保养方法。
(2)通过学习和使用，确定本班组设备仪器的使用状态，并协助工艺员寻找设备最佳的生产状态。
10.物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈
在生产过程中，亲身实践发现很多物料、设备、工艺、图纸及标准等方面的异常状况，这些状况要详细记录下来，积极寻求工艺员解决。

基层管理者在制造业叫班组长；在商业流通业叫店长或班组长；在公司叫业务部长等等。

转载以下资料供参考

基层管理者又称一线管理者，具体指工厂里的班组长、小组长等。他们的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。他们工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。对基层管理者的技术操作能力及驭下能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。
基层管理者应具备的能力“队长”一般都具有非常强地组织能力，由技术高或德高望重的队员担任。基层管理者又好象大树上的结点，将树根部的养分分解、传递给小枝杈，因而基层管理者的作用又可以概括为“分解、传递”。既然基层管理者扮演的是队长的角色，那么相应的应具备这样一些能力：过硬的业务能力因为基层管理者不同于中层管理者，不需要对本部门的发展进行过多地规划，而只需完成所负责的小部门工作职能。基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力和素质是在组织中“让人心服口服”的前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说非常关键。亲和力既然是基层管理者，就必须与群众打成一片。不能因为自己是个小头目，而拒人千里之外。那么，对于基层管理者来说，亲和力并简单指与同事在一起说说笑笑。为了让“手下”干事痛快，而且心悦诚服地服“管教”，必须具有以下几种“心”：1）尊重的心：基层管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景、家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个人，才能谋求一个融洽的氛围。2）关心的心：基层管理者直接接触地就是一线员工，因而他们的“疾苦”、“心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。3）体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们。同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。团队建设能力层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。领导力基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐予的管理能力，之间的区别在于：1）管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以是从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。2）管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。3）管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。与上司相处的能力授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。1）让上司知道你每天都在干什么。这点非常关键，第一是尊重，第二避免滋生出太多的想法，如想抢位、在暗中捣乱、轻视等等。2）征询上司的意见获得支持。有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路。所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。球场上“队长”精湛的球技，以及较强的组织、把控能力，令人叹服。那么对于刚步入社会不久，没有多少工作经验而成为一名管理者的年轻人来说，受到领导的器重，确实是一个难得的机遇。要想成为一名“一呼百应”地队长，除了迅速提高自己的业务能力，更要在日常工作中的不断培养自己的工作技巧。 生产车间班组长岗位职责
1. 认真贯彻公司的各项方针政策，带头遵守公司的各项规章制度。
2. 贯彻实施安全生产责任制，作好安全、文明生产的管理。
3. 合理安排，保质保量的完成公司或部门下达的各项生产任务。
4. 搞好现场管理，推进“5S”进程。
5. 作好本车间劳动纪律的考核与管理。
6. 负责本车间的生产统计工作心。
7. 根据生产计划提出材料需用计划报供应部。
8. 协助企管部作好盘点工作。
9. 对各生产班组的各项指标完成情况进行考核。
10. 认真完成公司或部门安排的其它临时工作。 班组长在公司的成长的过程中起到很关键的作用,他们直接与一线员工接触,而广大的一线员工是公司生存的基础,班组长能带动和管理员工，首先是必须选中班组长，调动积极性，积极性要从物质上、精神上、待遇上、发展空间上给予倾斜，同时要建立符合企业发展的规章制度，同时不同的企业要根据不同的企业文化去探索！综观世界500强企业，无一不对一线员工重视的，但很多公司高层却忽视了这一点。

基层管理
以愚数十年的管理经验，要做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素，：1、能力强，有威信。2、品德好，乐助人。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。
当然还有常规的基层管理要领：1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。 2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。 3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个基层管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。 4)、准确发布命令。作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。 5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。 6)、需要荣誉。作为基层管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。评论(1)|2

在企业里，越是基层的管理者越是容易又忙又乱。
造成这个现状的原因，我们不能推说是基层管理者能力太弱，因为很多时候他们也是无能为力，企业里出现的不少状况本质上是由企业的管理制度、管理水平、企业文化决定的。 在实际工作中，基层管理者往往没什么实权，又要承担不小的责任。甚至有的基层管理者都没有聘用、解雇自己下属的权利，下属加薪也不是他能说了算的。 况且绝大部分基层管理者都是从员工中提拔上来的，转身一变成了管理者，要管理那些曾经与自己称兄道弟，平起平坐的同事，安抚他们的心，哪有那么容易？ 这些昔日的同事对今天的上司往往也是口服心不服，他们才不会认为是你能力强，才脱颖而出被提拔为管理者，做了他们的上司的，他们多半认为你无非就是会拍上级领导的马屁，会“来事”，没什么大不了。 再加上作为管理者，以前自己一个人干的好，和今天担任管理职位后带领团队干的好，完全不是一码事。尽管这些新任主管们或许也接受了所谓的任职资格培训，但他们这些昔日的精兵做起管理事务来，还是丈二和尚摸不着头脑，不知从何下手。 而且新任主管们还容易心急，新官上任三把火嘛，总想快点干出些成绩来，给曾经举荐自己的更高级别的管理者看看，以验证他们当初的决策是多么英明。 这些基层管理者心想，既然调动不了昔日的同事，那就干脆不费那个劲了。要想干出点成绩，唯一的办法只能是事必躬亲，凡事亲力亲为了。 一方面也是他们多年工作习惯的惯性使然，以前自己也是这么废寝忘食的干的，才有今天的脱颖而出。现在压力更大了，不得更加勤奋吗？ 再一个方面，他们也是想通过自己的卖力工作，“感化”那些昔日的同事，祈祷他们良心发现，为自己分忧解难。 于是，很容易出现的一种状况是，基层管理者每天工作的8个小时，他们恨不得变成18个小时，这些基层主管们每天的日程表都排的满满的，他们忙的像热锅上的蚂蚁。 另一个方面，那些昔日同事，今天的下属，却不知该干些什么好。要么在岗位上混时间，要么机械性的，没有任何创造性的做点重复的工作。 基层管理者原以为的用实际行动“感化”下属，也完全是他们自己的一厢情愿。 下属们心想，你“当官”了，你的收入增加了，你想图表现，那是你自找的，你本来就该多干些，与我们何干？ 以上这些，都是基层管理者在日常工作中常见的困惑。 在德鲁克的书里，关于“主管的职责是什么”德鲁克借用IBM的案例，和我们分享了他的观点。 德鲁克说，“今天的主管在与下属面对面相处时，是个卓越的管理者。但是他还不懂得如何通过设定目标、通过组织工作和职务，以及通过完善的规划来管理，换句话说，通过构成管理的要素来管理员工，而不再通过人际关系来管理员工。
借用德鲁克对IBM的案例分析，我们可以思考一下“主管的职责是什么”。
德鲁克说，“我们学到的第一课是，主管工作必须是真正的管理工作，主管必须担负起大部分的管理责任。IBM的主管身为项目经理，必须负责让新的产品设计上线生产。他必须和部属一起制定标准产量，并负责规划工具、材料和零件的供应。” 也就是说，IBM的主管承担的是实质性的管理工作，也就是我们前面提到的，“通过构成管理的要素来管理员工，而不再通过人际关系来管理员工。” 但对于国内企业绝大部分基层管理者来说，在日常管理工作中想要达成这个目标显然不是他一个人的力量能左右的。这是个系统工程，受制于企业整体的管理水平。 倘若某家企业里别说基层管理者了，就连高层管理者的管理工作，都不是“通过构成管理的要素来管理员工”，又怎敢妄想最基层的管理者能如此行事呢？ 在这类管理水平相对较低的企业里，倘若基层管理者的日常管理工作，真的试图包含“充分的概念性、分析性、整合性的管理工作”，说不定还会被其上级管理者视作“书卷”气，反而对他工作方式有意见，认为他的工作不落地。 德鲁克说，“我们学到的第二课是，主管必须能够控制履行职责时所需的活动，也必须有充足的人力来处理相关事务。” 德鲁克透过IBM的案例，告诉我们，在IBM，他们为主管配备了帮手，有专门的职员帮助主管填写表格。因为“今天大多数主管把1／3左右的时间花在了填表格上。” 另外，在IBM，每位主管也有一位或多位“工作指导员”负责对员工进行培训。 因为“主管也没有什么时间为下属进行例行培训，传授老手的工作经验。单单规划工作、安排进度、保持物料供应顺畅和设备状态良好，就已经忙不完了。” 我们不难认识到，IBM的这些“工作指导员”实质上除了能为现职的主管分担员工培训的工作任务以外，还有一个很重要的价值在于，他们其实就是未来主管的合格候选人。 在“工作指导员”培训员工的过程中，他们的工作能力被进一步得到验证，倘若有一天他们中的某些人被提拔为基层管理者了，也不至于引起员工的排斥。 而基层管理者储备人才的发掘与培养也一直是让大型制造企业颇费心的一件事情。 “工作指导员”在完成培训员工的过程中，实质上已在实际体验作为一名管理者，和仅仅只需完成自己的本职工作这两个有着显著差异的职业角色之间的本质区别。 “工作指导员”制度，实在是一举两得。 德鲁克说，“从IBM学到的第三课是，我们必须设法扭转趋势，不再削减主管的权限。IBM的主管负责雇佣、推荐、解雇、培训、提升人员及规划进度，同时负责处理他的单位与公司之间的所有关系，例如与人力资源部门之间的关系。
当然，所有关于人的决策都应该先经过上司核定——这个规定适用于每一位管理者所做的人事决策，而且下属必须有申诉的权利。但是，决策本身却必须由主管来做，否则就是有责无权了。”
在我们很多企业里，主管的权利可是绝对没有这么大的。 常常，对于下属，主管既没有雇佣权，也没有解雇权，他们顶多只能表达“建议”。 招聘人？那是人力资源部门的事，人力资源部门送来什么人，主管就得带什么人。 解雇人？那是主管更上一级上司的事，主管没这个权利解雇谁，他们最多只能建议建议，最后怎么办，还是“上面的人”权衡利弊后说了算。 加薪？那更用不着主管瞎操心了。 公司是有明文规定的，或许是凭借工龄，或许是要达到什么硬性标准，总之是到了那个“刻度”才能被加薪。就算主管对某些下属的工作再满意，也不是主管说加薪就能加薪的，说提升就能提升的。 岂不知，对于下属来说，上司的指令是否能被迅捷相应，其中一个重要因素是下属要掂量，跟着你这个上司“混”，有没有“前途”？有没有什么实质性的“好处”？ 当然，对于上司来说，拿住下属最重要的杀手锏，就是在下属加薪或提升方面的显著贡献了。 加薪也不关主管的事，提升也不关主管的事，这要怎么从制度上保证上司能激励下属呢？ 靠人情？好像太脆弱了点吧，这玩意也难持久起作用啊。 在国内不少的企业，员工是否入职不是他们的直线上司说了算的，那是人力资源部门说了算。 要说这人力资源部门的人招聘压力也大啊，他们想，现在工人这么紧缺，先把这些人招进来再说，放到各个主管门下，赛马不相马，用了再说，不行再淘汰吧。 岂知请神容易送神难，培训一个新员工的成本是不低的。新人刚刚上手，又由于各种各样的原因不得不解雇，或者他们自己提出不干了，这一来二去不增加了主管本已十分繁重的工作任务了吗？主管能不累吗？ 关于这个方面，德鲁克给我们举了一个实例： “一家大型汽车组装厂最近把员工雇用权从中央掌控改为由主管掌控。聘雇部门仍然负责面谈、筛选和测验应征者，但是由主管决定是否聘用，而且职位出缺时，聘雇部门都会提出几个候选人供主管考虑，结果产量明显提升了许多。主管认为改进生产绩效的第一个原因是职务安排比过去理想，‘我可以挑选最适合这个职位的人。’是他们的典型答案。其次，他们觉得，当主管负责决定聘用什么人时，员工比较清楚上司对他的期望。” 此案例中的一位工会干部表示： “聘雇部门总是告诉应征者公司会提供多棒的发展机会，以及我们有完善的退休金制度和医疗保险，但是他们不会和应征者讨论职务内容——他们根本对职务内容一无所知。

班组长工作职责
班组长是基层的管理员，直接管理作业人员，是Q(品质)、C(成本)、D(交货期)指标达成最直接的责任者。一个工段的基层需要由多个班组共同组成一个协作链条，不同的工作班组有着不同的分工，因此对于不同的班组，班组长的工作内容也不尽相同。但完成QCD是每一位班组长的共同职责，包括现场作业、产品质量、成本核算、材料管理、机器设备保养、确保安全操作等等。其中现场必须管理的事项有生产力、成本、安全、人员训练、改善活动、5S、员工作技能、质量、停线次数等，班组长主要的工作职责如下：
1.人员管理：
人员岗位的安排和产能设定人员培训合格后，应根据员工个性和能力的差异安排岗位，作业分割也应作相应调整。之后，根据作业熟练程度制定每日产能规划，以求尽早达到产量定额。提升人员的向心力，维持高昂的士气。
2．作业管理：
拟订完善的工作计划，执行良好的工作方法。
3.质量管理：
控制好工作的质量，执行自主性品质保证，达到零缺点的要求。
4．设备管理： 正确地操作设备，维持零故障的生产。
5．安全管理： 维护人员、产品的安全，做好必要的措施。
6．成本管理： 节约物料，减少浪费，降低成本。
7．培训员工：
针对新产品的特性要求，反复培养员工的作业能力、速度、品质认识水平，直到符合要求为止
8．预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品：
这类物品的用量只有生产第一线的人员最清楚，所以班组长应在收集各员工建议的基础上统计整理，提出预算。预算提交后还要专门跟进，保证所需物品及时到位。
9．参与生产设备、仪器，工装的安装、调试：
班组长在设备管理人员的协助下参与安装、调试设备，其目的有两个：
(1)全面掌握设备仪器的使用、点检、保养方法。
(2)通过学习和使用，确定本班组设备仪器的使用状态，并协助工艺员寻找设备最佳的生产状态。
10.物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈
在生产过程中，亲身实践发现很多物料、设备、工艺、图纸及标准等方面的异常状况，这些状况要详细记录下来，积极寻求工艺员解决。