要认识和避免的四个误区如下：
1、绩效管理就是绩效考核；
2、绩效管理是人力资源部的工作；
3、绩效的执行是员工的事情；
4、绩效管理就是考核KPI指标。
具体如下：
1、绩效管理就是绩效考核
很多企业谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎考核与指标的量化就是绩效管理的全部内容，似乎做了指标的量化就做了考核，做了考核就是做了绩效管理。但实际上，绩效考核只是绩效管理中的一个环节而已。单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。“PEAK绩效管理体系”认为，一个科学的成熟的绩效管理体系应当包括“绩效计划的制定（P）、绩效的执行（E）、绩效的评估（A）、以及绩效的持续改进（K）。绩效计划主要包括企业内部各层级业绩目标的设定和各层级业绩合同的签署；绩效执行主要强调管理者应当加强对员工绩效实施过程的监控、指导和帮助，以确保过程没有偏离既定的轨道；绩效评估包括年中评估和年终评估，不仅应旗帜鲜明地及时肯定和赞扬员工的成绩和贡献，还应帮助员工改善提升其不足之处。绩效持续改善不仅仅奖功罚过，还应将绩效结果和培训、晋升等加以有效链接，以更好地帮助下属在来年茁壮成长。
2、绩效管理是人力资源部的工作
很多企业的高管都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。对于绩效管理这项系统性的工程而言，单靠人力资源部是无法承受其责任之重的。纵观任何一个绩效管理成功实施的企业，实际上都是公司高管、直线经理、人力资源部以及员工各司其职、相互配合的典范。
3、绩效的执行是员工的事情
很多直线经理往往认为员工的绩效是员工个人的事情，管理者的职责就是到了期末对员工绩效进行考核。实际上，员工在绩效管理过程中不应当孤独地上演“独角戏”，他们个人绩效目标的实现需要员工及其直线经理双方的共同努力。因此，直线经理和员工首先应当建立“业绩合作伙伴”的新型关系，在整个绩效管理的全过程中保持密切的沟通，唯有如此，直线经理才能对员工的绩效执行情况了然于胸，才不至于成为“事后诸葛亮”。其次，直线经理应当充分扮演好“绩效辅导员”的重要角色，应当成为员工绩效执行情况的“保健医生”，应当提前设定员工的绩效执行预警系统，对影响员工绩效目标顺利达成的关键因素进行跟踪和分析，一旦发现异常情况，就要及时给予提醒和纠偏，及时给予针对性的治疗。当然，绩效辅导不应当仅仅针对下属前段工作中存在的问题进行解析，修正绩效目标和计划，还应当通过褒奖员工可取之处和进步成果，进一步增强他们达标的动力。
4、绩效管理就是考核KPI指标
很多企业在实施绩效管理过程中，往往把很大一部分精力甚至全部精力花费在了如何寻找、设置和分解KPI（关键业绩指标）上面。实际上，这是一种“以偏概全”思想和行为的体现。无论是对组织（业务板块或者职能部门）还是对员工的业绩考核，仅仅依据KPI都是不完全的。一般而言，对于业务板块和职能部门的考核，应当涵盖KPI和工作任务指标（Goal Setting），工作任务指标由公司或者业务板块或者职能部门的年度工作重点衍生而出。前者侧重定量考核，后者侧重定性考核。而对于员工的考核，除了上述所讲的KPI和工作任务指标之外，有的还包括能力素质指标（Competence Model），也就是基于企业战略规划要求的组织核心能力所派生出来的种种能力指标。
1、绩效管理就是绩效考核；
2、绩效管理是人力资源部的工作；
3、绩效的执行是员工的事情；
4、绩效管理就是考核KPI指标。
具体如下：
1、绩效管理就是绩效考核
很多企业谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎考核与指标的量化就是绩效管理的全部内容，似乎做了指标的量化就做了考核，做了考核就是做了绩效管理。但实际上，绩效考核只是绩效管理中的一个环节而已。单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。“PEAK绩效管理体系”认为，一个科学的成熟的绩效管理体系应当包括“绩效计划的制定（P）、绩效的执行（E）、绩效的评估（A）、以及绩效的持续改进（K）。绩效计划主要包括企业内部各层级业绩目标的设定和各层级业绩合同的签署；绩效执行主要强调管理者应当加强对员工绩效实施过程的监控、指导和帮助，以确保过程没有偏离既定的轨道；绩效评估包括年中评估和年终评估，不仅应旗帜鲜明地及时肯定和赞扬员工的成绩和贡献，还应帮助员工改善提升其不足之处。绩效持续改善不仅仅奖功罚过，还应将绩效结果和培训、晋升等加以有效链接，以更好地帮助下属在来年茁壮成长。
2、绩效管理是人力资源部的工作
很多企业的高管都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。对于绩效管理这项系统性的工程而言，单靠人力资源部是无法承受其责任之重的。纵观任何一个绩效管理成功实施的企业，实际上都是公司高管、直线经理、人力资源部以及员工各司其职、相互配合的典范。
3、绩效的执行是员工的事情
很多直线经理往往认为员工的绩效是员工个人的事情，管理者的职责就是到了期末对员工绩效进行考核。实际上，员工在绩效管理过程中不应当孤独地上演“独角戏”，他们个人绩效目标的实现需要员工及其直线经理双方的共同努力。因此，直线经理和员工首先应当建立“业绩合作伙伴”的新型关系，在整个绩效管理的全过程中保持密切的沟通，唯有如此，直线经理才能对员工的绩效执行情况了然于胸，才不至于成为“事后诸葛亮”。其次，直线经理应当充分扮演好“绩效辅导员”的重要角色，应当成为员工绩效执行情况的“保健医生”，应当提前设定员工的绩效执行预警系统，对影响员工绩效目标顺利达成的关键因素进行跟踪和分析，一旦发现异常情况，就要及时给予提醒和纠偏，及时给予针对性的治疗。当然，绩效辅导不应当仅仅针对下属前段工作中存在的问题进行解析，修正绩效目标和计划，还应当通过褒奖员工可取之处和进步成果，进一步增强他们达标的动力。
4、绩效管理就是考核KPI指标
很多企业在实施绩效管理过程中，往往把很大一部分精力甚至全部精力花费在了如何寻找、设置和分解KPI（关键业绩指标）上面。实际上，这是一种“以偏概全”思想和行为的体现。无论是对组织（业务板块或者职能部门）还是对员工的业绩考核，仅仅依据KPI都是不完全的。一般而言，对于业务板块和职能部门的考核，应当涵盖KPI和工作任务指标（Goal Setting），工作任务指标由公司或者业务板块或者职能部门的年度工作重点衍生而出。前者侧重定量考核，后者侧重定性考核。而对于员工的考核，除了上述所讲的KPI和工作任务指标之外，有的还包括能力素质指标（Competence Model），也就是基于企业战略规划要求的组织核心能力所派生出来的种种能力指标。
温馨提示：内容为网友见解，仅供参考
第1个回答 2023-05-09
以下是一些避免绩效管理中的误区的建议：
1. 不要将绩效考核作为唯一的评估方法：绩效考核是评估员工表现的一种方法，但它不应该是唯一的方法。其他方法，如360度反馈、定期的目标和期望设置和面谈，可以提供更全面的评估结果。
2. 不要依赖过于简单的评估标准：评估标准应该是明确和具体的，但不能过于简单。如果评估标准过于简单，可能会导致员工感到不公正或不合理。
3. 不要过度依赖数字指标：数字指标通常是评估员工表现的一种重要方法，但它们不应该是唯一的方法。数字指标不能捕捉到所有的贡献和成就。因此，需要使用多种评估方法，以获得更全面的评估结果。
4. 不要将绩效考核与薪酬直接挂钩：绩效考核和薪酬应该是分开的。如果将绩效考核与薪酬直接挂钩，可能会导致员工感到压力和焦虑，因为他们可能会认为他们的工资取决于绩效考核结果。相反，薪酬应该基于多种因素，如市场竞争、员工贡献和绩效。
5. 不要忽略员工反馈和意见：员工的反馈和意见应该是绩效考核过程的重要组成部分。如果忽略员工的反馈和意见，可能会导致员工感到不公正或不满意。因此，需要建立反馈机制，以便员工可以提供反馈和意见，并将其纳入绩效考核过程中。
6. 不要忽略员工发展和培训：绩效考核应该不仅仅是评估员工表现的工具，还应该是员工发展和培训的机会。因此，需要提供发展和培训机会，以帮助员工提高技能和知识，并进一步提高绩效。
1. 不要将绩效考核作为唯一的评估方法：绩效考核是评估员工表现的一种方法，但它不应该是唯一的方法。其他方法，如360度反馈、定期的目标和期望设置和面谈，可以提供更全面的评估结果。
2. 不要依赖过于简单的评估标准：评估标准应该是明确和具体的，但不能过于简单。如果评估标准过于简单，可能会导致员工感到不公正或不合理。
3. 不要过度依赖数字指标：数字指标通常是评估员工表现的一种重要方法，但它们不应该是唯一的方法。数字指标不能捕捉到所有的贡献和成就。因此，需要使用多种评估方法，以获得更全面的评估结果。
4. 不要将绩效考核与薪酬直接挂钩：绩效考核和薪酬应该是分开的。如果将绩效考核与薪酬直接挂钩，可能会导致员工感到压力和焦虑，因为他们可能会认为他们的工资取决于绩效考核结果。相反，薪酬应该基于多种因素，如市场竞争、员工贡献和绩效。
5. 不要忽略员工反馈和意见：员工的反馈和意见应该是绩效考核过程的重要组成部分。如果忽略员工的反馈和意见，可能会导致员工感到不公正或不满意。因此，需要建立反馈机制，以便员工可以提供反馈和意见，并将其纳入绩效考核过程中。
6. 不要忽略员工发展和培训：绩效考核应该不仅仅是评估员工表现的工具，还应该是员工发展和培训的机会。因此，需要提供发展和培训机会，以帮助员工提高技能和知识，并进一步提高绩效。
第2个回答 2016-04-08
KPI（业绩考核指标）之目的
程晓华
2014-3-13
我打工的时候就在雇主那里做过很多KPI，也“被KPI”过，又是搞供应链管理的，管的部门、流程比较多，所以，跟KPI接触也就比较多。
这两年自己做TIM咨询，也帮很多客户设计过KPI，所以也就有更多的感受，写出来与大家共享，局限于个人经历、经验，偏颇之处难免，很难全面、平衡，不是有个BSC（Balanced Scorecard，平衡 记分卡）嘛，听说实施那个东西要花不少钱。
其实，我个人对KPI的理解是这样的：
首先，KPI的目的绝对不是为了“惩罚”。
见过很多公司，一提到KPI就谈虎色变，以为公司搞KPI就是纯粹为了监控部门、员工的表现，然后予以惩处，这也确实是很多公司的实际做法，结果导致很多公司、部门、员工，为了KPI而KPI，不顾其他，最终是个人、部门的KPI可能是很好看，但公司确实不赚钱。甚至近期还看到有文章说，某某著名的公司，就是被KPI给搞死的，真实情况是否是这样，不知道，但把一家著名公司的倒闭都怪罪于KPI，也觉得有点过，只是不排除这家公司的KPI可能是“惩罚性质”的。
其实KPI的主要目的应该是“正向激励”，也就是很多外企的做法，“只奖不罚”。别人都涨工资了，你因为KPI没有达到目标而没有被长工资、升职，这就已经是“惩罚”性质了，干嘛还要去反向罚款？现在网上提倡“传递正能量”，也是这个道理，负面的东西看多了，人就会变得更加负面、消极；在企业里，我辛辛苦苦一个月下来，不给点奖金也就算了，再罚我一点，回家跟老婆都没法交代，哪里还有什么工作激情可言？这是一方面。
另一方面的意思在于，KPI的主要目的在于监控流程的执行情况，所以，在有些公司，这个KPI的翻译也叫 Key Process Indicator（关键过程指标），而不是我们通常所说的KeyPerformance （结果、业绩）Indicator，这样或许更容易理解KPI之实质 - 监控过程，而不是为了监控哪个人。当然，过程也是由人去控制的，但关键的问题是，结果不好，譬如OTD（及时交付率）达不到，不一定是哪个人的问题，更有可能是流程本身出了问题，而流程的问题，不是某个人的问题，是公司的问题，或者至少说老板（公司老板、部门老板等）这个人的问题，因为老板是流程（设计、执行）的负责人，所谓Process Owner，员工只是流程的执行者，所谓Process Executive。
第二，KPI的所谓“Key”是“关键、钥匙”的意思。
不要搞得太多，否则就不Key了。记得刚去F公司做供应链总监的时候，我的前任给我留下了一堆EXCEL的东西，我研究了很长时间，也搞不懂，索性就把撇在一边，干脆自己重新搞的，放在我自己头上的KPI也就是那么三四个，已经足以，多了看不过来，也就不看了。有句俗话说，虱子多了不咬人，就是这个道理，被咬麻木了，多几个也就没所谓了。
第三，没有一个KPI是完美的。
不要企图设计任何一个KPI来反应你所有的问题，就如同人的身体KPI，你体温是38度，只能说明你是发烧了，除此之外没有多大意义。但关键是分析，你为什么发烧了？是感冒引起的还是其他问题造成的？你的其他指标是否正常？KPI只要结合起来看才是有意义的。如同供应链管理，你的OTD很好，但你的ITO（库存周转率）却是很差，这应该是没有意义的，或者更应该说是没有道理的。如果你不能OTD，你的ITO也不会太好了，反之，如果ITO不好，你的OTD通常也不会好到那里去。它们之间是相辅相成、对立统一的关系，这也就是为什么KPI是要Balanced（平衡化）。
第四：不能为了KPI而KPI。
既然没有任何KPI是完美的，那就不能为了KPI而KPI。上述那个著名的公司传说是被KPI搞死了，尽管说的有点过，但KPI管理可能在那个公司是个问题。但是KPI作为公司运行的指标，无论如何你还是要看的，这就如同人为什么需要定期体检是一个道理 –体检指标都正常的话，基本说明这个人是健康的，但是不是真的这个人就没毛病 ？个人心理上的毛病你检得出来吗？即使你检得出来，你是否检得起那么多指标？那是需要花钱、付出成本的。农民不体检，为什么还比城里人长寿？那是因为农民没有城里人那么多欲望，人家知足常乐，“闻鸡起床”，所以心理就比城里健康，自然也就长寿；而城里人则是“闻鸡起舞”，境界不一样，不能比也。
作者程晓华( John Cheng)，《制造业库存控制技巧》、《CMO首席物料官》著作者；“TIM全面库存管理”体系创始人、咨询师，“制造业库存控制技术与策略”课程创始人、讲师；15年制造业工作经验，5年咨询业经历。
程晓华
2014-3-13
我打工的时候就在雇主那里做过很多KPI，也“被KPI”过，又是搞供应链管理的，管的部门、流程比较多，所以，跟KPI接触也就比较多。
这两年自己做TIM咨询，也帮很多客户设计过KPI，所以也就有更多的感受，写出来与大家共享，局限于个人经历、经验，偏颇之处难免，很难全面、平衡，不是有个BSC（Balanced Scorecard，平衡 记分卡）嘛，听说实施那个东西要花不少钱。
其实，我个人对KPI的理解是这样的：
首先，KPI的目的绝对不是为了“惩罚”。
见过很多公司，一提到KPI就谈虎色变，以为公司搞KPI就是纯粹为了监控部门、员工的表现，然后予以惩处，这也确实是很多公司的实际做法，结果导致很多公司、部门、员工，为了KPI而KPI，不顾其他，最终是个人、部门的KPI可能是很好看，但公司确实不赚钱。甚至近期还看到有文章说，某某著名的公司，就是被KPI给搞死的，真实情况是否是这样，不知道，但把一家著名公司的倒闭都怪罪于KPI，也觉得有点过，只是不排除这家公司的KPI可能是“惩罚性质”的。
其实KPI的主要目的应该是“正向激励”，也就是很多外企的做法，“只奖不罚”。别人都涨工资了，你因为KPI没有达到目标而没有被长工资、升职，这就已经是“惩罚”性质了，干嘛还要去反向罚款？现在网上提倡“传递正能量”，也是这个道理，负面的东西看多了，人就会变得更加负面、消极；在企业里，我辛辛苦苦一个月下来，不给点奖金也就算了，再罚我一点，回家跟老婆都没法交代，哪里还有什么工作激情可言？这是一方面。
另一方面的意思在于，KPI的主要目的在于监控流程的执行情况，所以，在有些公司，这个KPI的翻译也叫 Key Process Indicator（关键过程指标），而不是我们通常所说的KeyPerformance （结果、业绩）Indicator，这样或许更容易理解KPI之实质 - 监控过程，而不是为了监控哪个人。当然，过程也是由人去控制的，但关键的问题是，结果不好，譬如OTD（及时交付率）达不到，不一定是哪个人的问题，更有可能是流程本身出了问题，而流程的问题，不是某个人的问题，是公司的问题，或者至少说老板（公司老板、部门老板等）这个人的问题，因为老板是流程（设计、执行）的负责人，所谓Process Owner，员工只是流程的执行者，所谓Process Executive。
第二，KPI的所谓“Key”是“关键、钥匙”的意思。
不要搞得太多，否则就不Key了。记得刚去F公司做供应链总监的时候，我的前任给我留下了一堆EXCEL的东西，我研究了很长时间，也搞不懂，索性就把撇在一边，干脆自己重新搞的，放在我自己头上的KPI也就是那么三四个，已经足以，多了看不过来，也就不看了。有句俗话说，虱子多了不咬人，就是这个道理，被咬麻木了，多几个也就没所谓了。
第三，没有一个KPI是完美的。
不要企图设计任何一个KPI来反应你所有的问题，就如同人的身体KPI，你体温是38度，只能说明你是发烧了，除此之外没有多大意义。但关键是分析，你为什么发烧了？是感冒引起的还是其他问题造成的？你的其他指标是否正常？KPI只要结合起来看才是有意义的。如同供应链管理，你的OTD很好，但你的ITO（库存周转率）却是很差，这应该是没有意义的，或者更应该说是没有道理的。如果你不能OTD，你的ITO也不会太好了，反之，如果ITO不好，你的OTD通常也不会好到那里去。它们之间是相辅相成、对立统一的关系，这也就是为什么KPI是要Balanced（平衡化）。
第四：不能为了KPI而KPI。
既然没有任何KPI是完美的，那就不能为了KPI而KPI。上述那个著名的公司传说是被KPI搞死了，尽管说的有点过，但KPI管理可能在那个公司是个问题。但是KPI作为公司运行的指标，无论如何你还是要看的，这就如同人为什么需要定期体检是一个道理 –体检指标都正常的话，基本说明这个人是健康的，但是不是真的这个人就没毛病 ？个人心理上的毛病你检得出来吗？即使你检得出来，你是否检得起那么多指标？那是需要花钱、付出成本的。农民不体检，为什么还比城里人长寿？那是因为农民没有城里人那么多欲望，人家知足常乐，“闻鸡起床”，所以心理就比城里健康，自然也就长寿；而城里人则是“闻鸡起舞”，境界不一样，不能比也。
作者程晓华( John Cheng)，《制造业库存控制技巧》、《CMO首席物料官》著作者；“TIM全面库存管理”体系创始人、咨询师，“制造业库存控制技术与策略”课程创始人、讲师；15年制造业工作经验，5年咨询业经历。
第3个回答 2016-01-07
转载以下资料，仅供参考：
快速变化的市场环境、日益激烈的竞争压力、消费者对产品的更高的期望、投资者的回报要求、其他利益相关者的种种关心。这一切都迫使全球企业越来越关注绩效，“有衡量才能有管理”的理念越来越深入管理者的心灵。在未来的竞争中，只有那些专注建立核心竞争力、不断改进和提高绩效、锻造持久竞争优势的企业才能在国际市场竞争的舞台中获得一席之地。对于中国本土企业来说，以上的压力再加上外资企业的咄咄攻势和近年来欧美等国家新贸易保护主义的抬头，更是卷入竞争的暴风眼中。
公司绩效管理如今在中国已成为一个“显词”。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。中国本土企业，不论是国有还是民营，其领导人至少在理论上已意识到公司绩效管理的重要性。虽然部分企业的管理者还在被“上（绩效），还是不上”的哈姆雷特式问题所困惑，不少早起的鸟儿已通过各种方式在企业中开始引入公司绩效管理的理念和实践，建立公司绩效管理系统，实施公司绩效管理和衡量，把公司绩效管理同企业其他管理体系联系起来。部分企业已经收获到公司绩效管理的果实。
然而，公司绩效管理在中国毕竟是一个较新的理念。传统的文化和管理模式仍在影响着企业管理者乃至企业的任何一名员工。在实施公司绩效管理的过程中，由于传统管理文化和意识的影响、对新的公司绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因，种种误区充斥于绩效管理实践中。根据多年的公司绩效管理实践、公司绩效管理thldl.org.cn咨询和公司绩效管理教育的丰富经验，在众多的令人眼花缭乱的公司绩效管理实践乱像中总结出绩效管理的十四个认识和执行误区以示众人，希望能帮助中国本土企业管理者避免绩效管理的陷阱，走出公司绩效管理的误区。
误区之一：一叶障目，不见森林
为什么要管理企业及企业内员工的绩效？目的显而易见：实现企业的战略目标。公司绩效管理系统同企业的战略、组织架构、企业文化等息息相关，密不可分。相当多的中国企业在导入和实施公司绩效管理时仅着眼于公司绩效管理体系本身，忽视甚至割裂公司绩效管理同企业其他方面的联系，为公司绩效管理而绩效管理。陷于该陷阱的企业往往一叶障目，不见森林，没有利用公司绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息：企业的战略目标是什么？如何实现该战略目标？企业关注、注重的是什么？企业重视并奖励员工的何种行为？如何创造价值？……有效的公司绩效管理系统必须是最适合企业文化和组织架构、向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，给员工描绘企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。
误区之二：照抄照搬，盲目模仿
企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致水土不服。一个企业的公司绩效管理实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮助另一个企业创造价值。即使两家企业生产同一产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。在现实生活中，不少企业实行“拿来主义”，如把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的公司绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来，或稍作修改、或原本造搬，即在本企业推行。尤其是目前流行的所谓“最佳实践”大行其道，加之不少咨询公司推波助澜，使不少急于提高企业绩效而又不知从何入手的管理者们纷纷仿效，其结果往往是南辕北辙，事与愿违。殊不知，在管理中没有“最佳的实践”，只有“最契合”的实践。同样，在公司绩效管理中，只有对企业的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断，才能对症下药，找到能解决本企业绩效问题的千金妙方。
误区之三：重绩效考核，轻绩效管理
公司绩效管理乃一系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和发展等四个阶段。然而，不幸的现实是不少本土企业多关注绩效考核，而忽略公司绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈。绩效考核仅是公司绩效管理流程的一环。仅关注考核而忽略绩效管理的作法如同一学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。绩效管理乃一动态过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力即会获得何种结果和收获。然而，在执行的过程中目标是否能达成还取决于许多因素。员工自身的努力和投入、员工的知识和能力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等都将制约绩效目标的达成。从企业的角度，应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清楚组织内影响绩效的障碍、提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标当“甩手掌柜”，袖手旁观，而是要作咨询师、教练、后勤主管。绩效评估和绩效激励（发放奖金）工作完成还不是公司绩效管理周期的终点。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的一个绩效周期中在绩效上“百尺竿头、更进一步”。
误区之四：重员工个人公司绩效管理，忽视企业整体公司绩效管理
公司绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。某饮料企业原仅考核员工的个人业绩，没有从企业整体业绩方面入手，结果显而易见：员工绩效好不能带来企业绩效优异。高绩效的企业往往设有绩效管理委员会，由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的工人目标与企业的目标协调一致，不仅管理员工的绩效，而且使团队、部门、企业整体的绩效有机地联系起来，得到很好地管理。
误区之五：把绩效考核简单化
不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核=打分=发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。把考核结果同薪酬直接联系没有错，而且在中国企业中还应该加强、普及。但是，绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划；通过绩效考核，不仅通过财务方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。
误区之六：片面追求考核指标量化
绩效衡量的指标最好要可量化，避免评估者主观的偏差，本来是好事。然而，尽管中国的传统文化强调中庸，不走极端。但是，在实践过程中，企业的管理者们容易从一个极端走向另一个极端。过去，对于企业和员工的绩效没有评估，或即使有评估，也是依据主观判断为主，人为因素占很大份量。在西方管理理念引入中国后，企业管理者们认识到传统的绩效评估方法的弊端，转而追求一切衡量指标皆可量化。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，管理既是科学，又是艺术，一切皆要可衡量的想法最多只是一种不切实际的理想化想法。一味追求衡量指标量化暴露了中国企业中管理人员因为文化的因素不愿直面员工，尤其是绩差员工，不愿提供负面反馈意见的思想。同时，一味追求所有指标可量化还反映了企业的高级管理人员（尤其是民营企业的所有者）对中层管理人员执行绩效考核的能力的不信任的心态。不少民营企业老总对下属缺乏信心，有的甚至怀疑主管人员的判断能力。所以，他们希望所有衡量指标都能量化，最好通过系统软件即可生成考核结果。
误区之七：绩效系统建立后一劳永逸
公司绩效管理系统不是一成不变的静止、僵化的体系。建立了公司绩效管理体系不等于管理工作一劳永逸。除了管理体系，尤其是公司绩效管理工具自身内在的缺点，外部变化的经济、政治、技术、社会环境对公司绩效管理不断提出新的要求，也带来新的机遇。纵观公司绩效管理理论和实践演化的历史，我们可以发现，绩效管理的理论不断在创新，绩效管理的实践不断在演化。从泰勒的科学管理理论、霍商试验，一直到管理大师德鲁克提出的目标管理、关键业绩指标和近年来风靡全球的经济增加值和平衡计分卡，西方的管理学者和企业管理的实践家们从来没有停止过对公司绩效管理的探索和改进。何况，一种公司绩效管理实践是否适合一企业，在管理实践中需要针对本企业特殊的文化作出何种修订，如何博采各种绩效管理工具之长为本企业所用，都是企业管理人员，特别是高层管理者们所必须思考并不断解决的问题。今天的中国企业管理者们已经对“做，还是不做”这一绩效管理中哈姆雷特式经典问题给出了正确的答案，在导入并建立了本企业的公司绩效管理体系之后，还要不断就其他诸如“改，还是不改”，“弃，还是不弃”等更多哈姆雷特式的绩效管理问题不断思考、探索、尝试。
误区之八：忽略绩效反馈
绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。因此，在公司绩效管理的过程中，绩效反馈相对是一更重要的一环。忽略绩效反馈环节，把绩效管理静止化地对待的思维和实践对企业不断改进和提高的杀伤力极大。
员工个人绩效好坏决定了企业整体的绩效水平。并非在员工绩效出现问题时才需要绩效反馈。员工有清楚的绩效目标并经常收到反馈时才能做得最好。只有持续地提高和改进员工的个人绩效，才能实现企业整体目标的达成。员工在工作过程中是否按造既定的工作目标和标准执行日常工作，有无偏离预订轨道？管理人员有责任在日常的工作流程中对此进行跟踪，发现绩效问题应立即向员工提出，同员工共同商讨解决办法，为改进员工的绩效水平提供精神和物质上的支持。及时、具体、频繁的反馈能帮助员工保持良好的绩效水准并改进绩效以达到企业的要求。如改善影响员工发挥个人才能的环境、提供培训和辅导、提供工作设备支持等，以协助员工克服绩效障碍、提高工作技能、增强工作信心，从而最终达成或超越既定工作目标。
如上所述，在不少企业中，有效的绩效反馈不仅被忽视，而且是被有意的忽视或被开避开。中国的传统文化讲究面子，人们多愿当面说好话，提供负面的反馈意见对于提供者和接受者来说都是件尴尬的事情。为了解决这一问题，企业应该一方面建立开放、坦诚、对事不对人的绩效文化，还应该给管理人员提供有关绩效反馈方面的培训，提高他们提供绩效反馈意见的技能，更好地面对绩效有问题的员工。本回答被提问者采纳
快速变化的市场环境、日益激烈的竞争压力、消费者对产品的更高的期望、投资者的回报要求、其他利益相关者的种种关心。这一切都迫使全球企业越来越关注绩效，“有衡量才能有管理”的理念越来越深入管理者的心灵。在未来的竞争中，只有那些专注建立核心竞争力、不断改进和提高绩效、锻造持久竞争优势的企业才能在国际市场竞争的舞台中获得一席之地。对于中国本土企业来说，以上的压力再加上外资企业的咄咄攻势和近年来欧美等国家新贸易保护主义的抬头，更是卷入竞争的暴风眼中。
公司绩效管理如今在中国已成为一个“显词”。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。中国本土企业，不论是国有还是民营，其领导人至少在理论上已意识到公司绩效管理的重要性。虽然部分企业的管理者还在被“上（绩效），还是不上”的哈姆雷特式问题所困惑，不少早起的鸟儿已通过各种方式在企业中开始引入公司绩效管理的理念和实践，建立公司绩效管理系统，实施公司绩效管理和衡量，把公司绩效管理同企业其他管理体系联系起来。部分企业已经收获到公司绩效管理的果实。
然而，公司绩效管理在中国毕竟是一个较新的理念。传统的文化和管理模式仍在影响着企业管理者乃至企业的任何一名员工。在实施公司绩效管理的过程中，由于传统管理文化和意识的影响、对新的公司绩效管理理念的不完整的理解、绩效体系设计和执行者的经验和技能的局限等原因，种种误区充斥于绩效管理实践中。根据多年的公司绩效管理实践、公司绩效管理thldl.org.cn咨询和公司绩效管理教育的丰富经验，在众多的令人眼花缭乱的公司绩效管理实践乱像中总结出绩效管理的十四个认识和执行误区以示众人，希望能帮助中国本土企业管理者避免绩效管理的陷阱，走出公司绩效管理的误区。
误区之一：一叶障目，不见森林
为什么要管理企业及企业内员工的绩效？目的显而易见：实现企业的战略目标。公司绩效管理系统同企业的战略、组织架构、企业文化等息息相关，密不可分。相当多的中国企业在导入和实施公司绩效管理时仅着眼于公司绩效管理体系本身，忽视甚至割裂公司绩效管理同企业其他方面的联系，为公司绩效管理而绩效管理。陷于该陷阱的企业往往一叶障目，不见森林，没有利用公司绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息：企业的战略目标是什么？如何实现该战略目标？企业关注、注重的是什么？企业重视并奖励员工的何种行为？如何创造价值？……有效的公司绩效管理系统必须是最适合企业文化和组织架构、向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，给员工描绘企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。
误区之二：照抄照搬，盲目模仿
企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致水土不服。一个企业的公司绩效管理实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮助另一个企业创造价值。即使两家企业生产同一产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。在现实生活中，不少企业实行“拿来主义”，如把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的公司绩效管理表格和绩效评估打分方法拿来，或稍作修改、或原本造搬，即在本企业推行。尤其是目前流行的所谓“最佳实践”大行其道，加之不少咨询公司推波助澜，使不少急于提高企业绩效而又不知从何入手的管理者们纷纷仿效，其结果往往是南辕北辙，事与愿违。殊不知，在管理中没有“最佳的实践”，只有“最契合”的实践。同样，在公司绩效管理中，只有对企业的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断，才能对症下药，找到能解决本企业绩效问题的千金妙方。
误区之三：重绩效考核，轻绩效管理
公司绩效管理乃一系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和发展等四个阶段。然而，不幸的现实是不少本土企业多关注绩效考核，而忽略公司绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈。绩效考核仅是公司绩效管理流程的一环。仅关注考核而忽略绩效管理的作法如同一学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。绩效管理乃一动态过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力即会获得何种结果和收获。然而，在执行的过程中目标是否能达成还取决于许多因素。员工自身的努力和投入、员工的知识和能力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等都将制约绩效目标的达成。从企业的角度，应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清楚组织内影响绩效的障碍、提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标当“甩手掌柜”，袖手旁观，而是要作咨询师、教练、后勤主管。绩效评估和绩效激励（发放奖金）工作完成还不是公司绩效管理周期的终点。为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的一个绩效周期中在绩效上“百尺竿头、更进一步”。
误区之四：重员工个人公司绩效管理，忽视企业整体公司绩效管理
公司绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。某饮料企业原仅考核员工的个人业绩，没有从企业整体业绩方面入手，结果显而易见：员工绩效好不能带来企业绩效优异。高绩效的企业往往设有绩效管理委员会，由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的工人目标与企业的目标协调一致，不仅管理员工的绩效，而且使团队、部门、企业整体的绩效有机地联系起来，得到很好地管理。
误区之五：把绩效考核简单化
不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核=打分=发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。把考核结果同薪酬直接联系没有错，而且在中国企业中还应该加强、普及。但是，绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划；通过绩效考核，不仅通过财务方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。
误区之六：片面追求考核指标量化
绩效衡量的指标最好要可量化，避免评估者主观的偏差，本来是好事。然而，尽管中国的传统文化强调中庸，不走极端。但是，在实践过程中，企业的管理者们容易从一个极端走向另一个极端。过去，对于企业和员工的绩效没有评估，或即使有评估，也是依据主观判断为主，人为因素占很大份量。在西方管理理念引入中国后，企业管理者们认识到传统的绩效评估方法的弊端，转而追求一切衡量指标皆可量化。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，管理既是科学，又是艺术，一切皆要可衡量的想法最多只是一种不切实际的理想化想法。一味追求衡量指标量化暴露了中国企业中管理人员因为文化的因素不愿直面员工，尤其是绩差员工，不愿提供负面反馈意见的思想。同时，一味追求所有指标可量化还反映了企业的高级管理人员（尤其是民营企业的所有者）对中层管理人员执行绩效考核的能力的不信任的心态。不少民营企业老总对下属缺乏信心，有的甚至怀疑主管人员的判断能力。所以，他们希望所有衡量指标都能量化，最好通过系统软件即可生成考核结果。
误区之七：绩效系统建立后一劳永逸
公司绩效管理系统不是一成不变的静止、僵化的体系。建立了公司绩效管理体系不等于管理工作一劳永逸。除了管理体系，尤其是公司绩效管理工具自身内在的缺点，外部变化的经济、政治、技术、社会环境对公司绩效管理不断提出新的要求，也带来新的机遇。纵观公司绩效管理理论和实践演化的历史，我们可以发现，绩效管理的理论不断在创新，绩效管理的实践不断在演化。从泰勒的科学管理理论、霍商试验，一直到管理大师德鲁克提出的目标管理、关键业绩指标和近年来风靡全球的经济增加值和平衡计分卡，西方的管理学者和企业管理的实践家们从来没有停止过对公司绩效管理的探索和改进。何况，一种公司绩效管理实践是否适合一企业，在管理实践中需要针对本企业特殊的文化作出何种修订，如何博采各种绩效管理工具之长为本企业所用，都是企业管理人员，特别是高层管理者们所必须思考并不断解决的问题。今天的中国企业管理者们已经对“做，还是不做”这一绩效管理中哈姆雷特式经典问题给出了正确的答案，在导入并建立了本企业的公司绩效管理体系之后，还要不断就其他诸如“改，还是不改”，“弃，还是不弃”等更多哈姆雷特式的绩效管理问题不断思考、探索、尝试。
误区之八：忽略绩效反馈
绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。因此，在公司绩效管理的过程中，绩效反馈相对是一更重要的一环。忽略绩效反馈环节，把绩效管理静止化地对待的思维和实践对企业不断改进和提高的杀伤力极大。
员工个人绩效好坏决定了企业整体的绩效水平。并非在员工绩效出现问题时才需要绩效反馈。员工有清楚的绩效目标并经常收到反馈时才能做得最好。只有持续地提高和改进员工的个人绩效，才能实现企业整体目标的达成。员工在工作过程中是否按造既定的工作目标和标准执行日常工作，有无偏离预订轨道？管理人员有责任在日常的工作流程中对此进行跟踪，发现绩效问题应立即向员工提出，同员工共同商讨解决办法，为改进员工的绩效水平提供精神和物质上的支持。及时、具体、频繁的反馈能帮助员工保持良好的绩效水准并改进绩效以达到企业的要求。如改善影响员工发挥个人才能的环境、提供培训和辅导、提供工作设备支持等，以协助员工克服绩效障碍、提高工作技能、增强工作信心，从而最终达成或超越既定工作目标。
如上所述，在不少企业中，有效的绩效反馈不仅被忽视，而且是被有意的忽视或被开避开。中国的传统文化讲究面子，人们多愿当面说好话，提供负面的反馈意见对于提供者和接受者来说都是件尴尬的事情。为了解决这一问题，企业应该一方面建立开放、坦诚、对事不对人的绩效文化，还应该给管理人员提供有关绩效反馈方面的培训，提高他们提供绩效反馈意见的技能，更好地面对绩效有问题的员工。本回答被提问者采纳
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