管理者与被管理者在日常的工作中，偶尔也会为某件事发生摩擦，甚至争得面红耳赤。一般地，事情过后，大多能够握手言和。美国迪卡尔财政公司经理狄克逊，在管理方法上曾提出“有摩擦才有发展”的观点。
一次，狄克逊无意中说了一句话，刺痛了对方，双方在理智失去控制的情况下，开始了激烈争辩，并把长期郁积在内心的话倾泻了出来。然而，这次争吵却使双方真正交换了思想，反倒觉得双方的距离缩短了。以后双方坦诚相处，关系有了新的发展。
在人与人之间的关系中，在管理者与被管理者之间的关系中，时常出现“敬而远之”的现象，这种现象使彼此的思想无法进行深层次的沟通。因为越是“敬而远之”，就越无法增加交换意见的机会和可能。这样，偏见和误解就会逐步加深。倘若能在合适的时机，通过一两次摩擦和冲突，使多年的问题得到解决，作为管理者应该敢于面对这样的冲突，而不能一味迁就。通过冲突进一步改善人际关系，使全体员工襟怀坦白、精诚合作。管理者如果没有面对冲突的勇气，没有解决冲突的能力，就难以改变恶化的人际关系，从而也就难以正确对待组织内部的人与人、人与组织之间的关系，是企业内部公共关系的重点之一。因此，每个管理者都应从全局着想，认真对待这个问题，要善于处理面对面的冲突。
做一名管理者，需要很多技巧和艺术，尤其是在处理员工与你的关系时，更应当设法让他们佩服你，从而认真地完成自己的工作。
你与员工之间也有矛盾冲突的时候。矛盾冲突主要是你们对工作有不同的期望和标准。你希望工作尽快完成，而他们却认为不可能；你对他们的表现很失望，他们也因没有顺利完成工作而很灰心；员工希望得到更好的工作条件，你却不能满足；还有的员工态度粗鲁或者总是不恰当地奉承……这些情况都会对你的工作造成不好的影响，影响你在员工中的威信。因此，要树立在员工中的威信就必须学会化解与员工的冲突，让他们佩服你。
在你设法化解与员工的矛盾时，你可以问以下几个问题：“我和员工的冲突到底是什么?”“为什么会产生这种冲突?”“为解决这个冲突，我要克服哪些障碍?”“有什么方法可以解决这一冲突?”当你找到了解决冲突的方法时，还要检测这是否是有效的方法。另外，你还应当预见到如果按这种方法去做会出现什么结果，以做到心中有数，不至于到时不知所措。当然，如果你感到问题很复杂时，可以找个专家咨询一下，或找个朋友谈一谈情况，请他们为你出出点子。
你的一名下属闹情绪，工作不积极。你认为这是一个需要解决的问题。通过问上面提到的那些问题，你会发现，冲突在于你们对何种行为是可以接受的存在认识上的差异。因为他向你抱怨工作间噪音太大，而你却不加注意，也没请人进行改进，原因在于他认为领导应当重视噪音，而你不愿采取措施。需要克服的障碍是他对你的不信任和确实存在的噪音。解决问题的办法是与他谈话时注意技巧，共同设法解决。结果可能是他改变了对你的态度，噪音问题也得到了解决；也可能是他仍旧不合作，你不得不辞退他或为他调动工作。
一位管理者既要学习管理技巧，也要注意培养自己的领导素质，增强自身的人格魅力，让员工自愿与你积极合作，共谋大事。对于有些稍有缺陷的管理者更应当注意如何增强自身的素质，避免一切可能出现的与员工的矛盾，以达到最佳的合作状态。
此外，还要注意的是，作为管理者，要主动承担责任。
管理者与下属对待某一问题出现意见分歧，这是很正常的事情。这时作为领导，你需要克服自己这样一种心理：“我说了算，你们都应该以我说的为准。”其实，“众人拾柴火焰高”，把大家的智慧集合起来，进行比较、综合，你会找出更有效的方案。下属提出高招，你不能嫉妒他，更不能因为他高明就排斥他，拒绝他的高见。这样，你嫉妒他超过了你，他埋怨怀才不遇、遭受压制，双方的矛盾就会变得尖锐。你有权，他有才，积怨过深，发生争斗可能会导致两败俱伤。
作为管理者，要能够发现下属的优势，挖掘下属身上的潜能，战胜自己的刚愎自用，对有能力的下属予以任用、提拔，肯定其成绩和价值，才会化解矛盾。
解决矛盾时，如果是你的责任，就要勇于承担责任。谁都会失误，一些事情的决策本身就具有风险性。工作中出现问题时，领导和下属都在考虑责任问题，谁都不愿意承担责任：推给他人，自己清静，岂不更好?但作为领导，无论如何都会有责任。决策失误，自然是领导的责任；执行不力，是因为制度不严或领导用人失察；因外界原因造成失误时，有分析不足的责任等等。
把责任推给下属，出了问题只知道责备下属，不从自身找原因，就会与下属发生矛盾，也会冤屈了下属。这些都会使你失去威信，丢了民心。
即使是下属的过失，做领导的站出来承担一些责任，比如指导不当等等，这更显你的高风亮节，也不至于在出了问题以后上下关系都紧张。出现矛盾时站出来主动承担责任就会把很多矛盾消弭于无形。
