有以下方式及各自特点：
自产自销。是指私营企业销售本企业生产的产品。这种经营方式的企业一般规模不大，多为一些手工业者，如鞋店，服装店等。多数是前店后厂，边生产、边销售。
代购代销。是指用合同的形式，受人委托代为收购、销售的一种商业活动。这种经营方式灵活、经营范围比较广泛，多为农副产品，需要有一定的经营场地，经营者从中收取一定的手续费。代购代销的经营者要有信誉。
来料加工、来样加工、来件装配。来料加工是以改变原材料、半成品的形状、性质、表面状况及用途，按要求加工成产品；来样加工，是按订单的需要，依照图纸、订单的设计要求加工、产品成型后供给订货方；来件装配是将对方提供的零件，依据合同的要求组成产品。来料加工、来样加工、来件装配无论那种经营方式，企业都必须与对方签订合同，明确双方的权利义务。
批发。商业活动中成批、大宗地售出商品，它的售价不低于零售商品，销售对象是商品经营者、零售商，不直接销售给最终消费者。批发商品需要有一定的仓储设备、储运条件及较多资金。
零售。是指成批、大宗地买进商品，零星分散卖出，销售对象多为最终消费者修理业。将损坏的器皿、设施、物品修复原状，或达到原有功能用途。
运输业。又分为客运和货运，因利用的运输工具不同，又分为非机动车运输或机动车运输、船舶运输、铁路、公路运输及水上运输。私营企业不经营铁路运输。
咨询服务。咨询服务是近年业兴起的行业，私营企业利用在某一领域掌握的科学技术知识，为顾客提供服务、经验、材料数据、设计等，使顾客在接受咨询中获取知识和利益。
自产自销。是指私营企业销售本企业生产的产品。这种经营方式的企业一般规模不大，多为一些手工业者，如鞋店，服装店等。多数是前店后厂，边生产、边销售。
代购代销。是指用合同的形式，受人委托代为收购、销售的一种商业活动。这种经营方式灵活、经营范围比较广泛，多为农副产品，需要有一定的经营场地，经营者从中收取一定的手续费。代购代销的经营者要有信誉。
来料加工、来样加工、来件装配。来料加工是以改变原材料、半成品的形状、性质、表面状况及用途，按要求加工成产品；来样加工，是按订单的需要，依照图纸、订单的设计要求加工、产品成型后供给订货方；来件装配是将对方提供的零件，依据合同的要求组成产品。来料加工、来样加工、来件装配无论那种经营方式，企业都必须与对方签订合同，明确双方的权利义务。
批发。商业活动中成批、大宗地售出商品，它的售价不低于零售商品，销售对象是商品经营者、零售商，不直接销售给最终消费者。批发商品需要有一定的仓储设备、储运条件及较多资金。
零售。是指成批、大宗地买进商品，零星分散卖出，销售对象多为最终消费者修理业。将损坏的器皿、设施、物品修复原状，或达到原有功能用途。
运输业。又分为客运和货运，因利用的运输工具不同，又分为非机动车运输或机动车运输、船舶运输、铁路、公路运输及水上运输。私营企业不经营铁路运输。
咨询服务。咨询服务是近年业兴起的行业，私营企业利用在某一领域掌握的科学技术知识，为顾客提供服务、经验、材料数据、设计等，使顾客在接受咨询中获取知识和利益。
温馨提示：内容为网友见解，仅供参考
第1个回答 2013-11-27
现在国内的业态经营方式一般分为三种主流经营方式。
1、目前购物中心多采用的方法如下：
（1）自组经营：并自行进货、自行销售、自担经营风险。一般这种情况很少开发商采用，开发商的定位变成了某类商品运营商，只有部分开发商基于其他考虑或被迫采取的战略。百货类业态较多采用这种方法，如天河城的天河百货就是如此。自主经营这没有什么好与不好，主要看自己需要及管理团队而定。如企业具有商场经营管理能力或本身就是从事零售行业或借此进入零售行业等，可以考虑些方面的合作。
（2）保底抽佣：
开发商将场内一定面积的铺位或专柜交由实际用家经营，商场按该铺位或专柜销售客的一定比例定期抽取佣金，同时双方约定最低销售保底额，当销售额低于该保底额时，商场仍按保底额的一定比例抽取佣金。如屈臣氏、化妆品等众多品牌商家都较多采用这种合作形式。这种合作形式的好处是在于有效降低双方对市场不确定性的风险，将租赁方与经营方的利益相对的结合在一起。但问题可能涉及到商场的财务管理及如何收银系统的投入与管理。如企业内有商场经营团队，具有商场经营管理能力，为扩大规模，充实服务功能，确保主动权，以招租形式引入一些核心经营业务以外的商户作为补充，可以考虑此方面的合作。
（3）纯分成：开发者将场内一定面积的铺位或专柜交由实际用家经营，商场按该铺位或专柜销售额的一定比例定期抽取佣金，双方不约定最低销售保底额，共同经营，共当风险。如游乐园、电玩中心、折扣店、电影院等，一般大部分的商家都较多采用这种合作形式。这种合作形式仍然是将经营方视为合作方，变成利益共同体。好处是风险与收益成比例的放大。这种合作形式可能涉及到商场如何收银及财务管理。如企业无商场经营管理能力，开发商只想做物业的租赁方，只希望通过主力商家及长期签约进行低收益低风险运作。可以多考虑此方面合作。
（4）品牌输出：品牌商家将其品牌及管理输出给开发者，开发者自主团队进行运营。合作深度深浅在于双方的谈判，一般品牌较为强势的商家要求较为苛刻，但是管理及货源各方面都较有保证，品牌较为弱势的商家合作较为灵活，但是相应各方面的支持可能较少。一般是收取较少的品牌输出费，也有在品牌输出费后的顾问费或营业分成都有。双方不约定最低销售保底额，折扣店、美食城、百货店等。
（5）纯租赁：开发商将场内一定面积的铺位或专柜出租给实际用家，商场获租金收益，铺位或专柜的实际用家负责经营，获取经营收益，承担经营风险。因其在合作的过程中分工清楚，此为当今大部分开发商采取最多的合作形式。如企业无商场经营管理能力，开发商只想做物业的租赁方，只希望通过主力商家及长期签约进行低收益低风险运作可以多考虑此合作形式。
（二）经营方式确定须知
须知1：做好投资资金回收期预测
商业地产的投资以资金庞大而著称，前期需要沉淀大量资金。早期开发有效保障项目资金的开发平衡，须保证企业充足的流动资金，有效的进行持续经营;
须知2：做好项目收益效果预测
收益效果是企业成败关键，通过不同经营方式的效果分析比较，选择最优方案;你必须有所选择，是考虑短期的收回，还是长期的价值最大化回收，还是要考虑经营的持续性都是要面对的问题。
须知3：研断经济走势洞察消费者需求
通过分析业态、经营者、消费者需求的变化，经济宏观的变化等等综合因素，还有利率走势、投资回报率等分析，判断选取何种经营方式;
须知4：做好资金筹备，风险比较分析
分析商场不同经营方式所带来风险概率大小等。做好开发的计划及详尽的阶段性资金使用。
须知5：做好统一产权、定位、经营管理
商场实行统一管理是商场的基本前提，能有效维护商场日常经营秩序。确保在项目进入良性循环时你还能分享到其增值的空间。
1、目前购物中心多采用的方法如下：
（1）自组经营：并自行进货、自行销售、自担经营风险。一般这种情况很少开发商采用，开发商的定位变成了某类商品运营商，只有部分开发商基于其他考虑或被迫采取的战略。百货类业态较多采用这种方法，如天河城的天河百货就是如此。自主经营这没有什么好与不好，主要看自己需要及管理团队而定。如企业具有商场经营管理能力或本身就是从事零售行业或借此进入零售行业等，可以考虑些方面的合作。
（2）保底抽佣：
开发商将场内一定面积的铺位或专柜交由实际用家经营，商场按该铺位或专柜销售客的一定比例定期抽取佣金，同时双方约定最低销售保底额，当销售额低于该保底额时，商场仍按保底额的一定比例抽取佣金。如屈臣氏、化妆品等众多品牌商家都较多采用这种合作形式。这种合作形式的好处是在于有效降低双方对市场不确定性的风险，将租赁方与经营方的利益相对的结合在一起。但问题可能涉及到商场的财务管理及如何收银系统的投入与管理。如企业内有商场经营团队，具有商场经营管理能力，为扩大规模，充实服务功能，确保主动权，以招租形式引入一些核心经营业务以外的商户作为补充，可以考虑此方面的合作。
（3）纯分成：开发者将场内一定面积的铺位或专柜交由实际用家经营，商场按该铺位或专柜销售额的一定比例定期抽取佣金，双方不约定最低销售保底额，共同经营，共当风险。如游乐园、电玩中心、折扣店、电影院等，一般大部分的商家都较多采用这种合作形式。这种合作形式仍然是将经营方视为合作方，变成利益共同体。好处是风险与收益成比例的放大。这种合作形式可能涉及到商场如何收银及财务管理。如企业无商场经营管理能力，开发商只想做物业的租赁方，只希望通过主力商家及长期签约进行低收益低风险运作。可以多考虑此方面合作。
（4）品牌输出：品牌商家将其品牌及管理输出给开发者，开发者自主团队进行运营。合作深度深浅在于双方的谈判，一般品牌较为强势的商家要求较为苛刻，但是管理及货源各方面都较有保证，品牌较为弱势的商家合作较为灵活，但是相应各方面的支持可能较少。一般是收取较少的品牌输出费，也有在品牌输出费后的顾问费或营业分成都有。双方不约定最低销售保底额，折扣店、美食城、百货店等。
（5）纯租赁：开发商将场内一定面积的铺位或专柜出租给实际用家，商场获租金收益，铺位或专柜的实际用家负责经营，获取经营收益，承担经营风险。因其在合作的过程中分工清楚，此为当今大部分开发商采取最多的合作形式。如企业无商场经营管理能力，开发商只想做物业的租赁方，只希望通过主力商家及长期签约进行低收益低风险运作可以多考虑此合作形式。
（二）经营方式确定须知
须知1：做好投资资金回收期预测
商业地产的投资以资金庞大而著称，前期需要沉淀大量资金。早期开发有效保障项目资金的开发平衡，须保证企业充足的流动资金，有效的进行持续经营;
须知2：做好项目收益效果预测
收益效果是企业成败关键，通过不同经营方式的效果分析比较，选择最优方案;你必须有所选择，是考虑短期的收回，还是长期的价值最大化回收，还是要考虑经营的持续性都是要面对的问题。
须知3：研断经济走势洞察消费者需求
通过分析业态、经营者、消费者需求的变化，经济宏观的变化等等综合因素，还有利率走势、投资回报率等分析，判断选取何种经营方式;
须知4：做好资金筹备，风险比较分析
分析商场不同经营方式所带来风险概率大小等。做好开发的计划及详尽的阶段性资金使用。
须知5：做好统一产权、定位、经营管理
商场实行统一管理是商场的基本前提，能有效维护商场日常经营秩序。确保在项目进入良性循环时你还能分享到其增值的空间。
第2个回答 2013-11-27
要看企业所投入的资金，完成的规模，所产生利润比
根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标。
根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标。
第3个回答 2013-11-27
你想在网上做电子商务是吧.
如果你有足够的仓库的话可以尝试--自购代销,
网上最大模式就是,格子铺类型.
如果你开的起格子铺实体店的话,建议两者结合起来
其实网上做交易的话靠的还是进货渠道,信誉和点击量.
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如果你开的起格子铺实体店的话,建议两者结合起来
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第4个回答 2013-11-27
家乐福简史
家乐福公司1958年成立，总部在巴黎。1963年在巴黎郊外开设第一家以食品为主、营业面积达到2500平方米的超大型超市（hypermarket简称HM）。从此，家乐福以超大型超市（HM）为主在法国国内顺利的发展和壮大。1999年家乐福在全球的总店铺数达到4441家，销售额达到2451亿法郎，成为当年全球第二大零售业企业。
从店铺发展来看，『家乐福HM年代别店铺数推移表』反映了家乐福的HM在全球的发展状况。比普通超市还要大的HM虽然在经营上取得了成功，但是，由于与中小零售店的摩擦与纷争使政府不得不出面调停，家乐福公司敏锐地预感到政府将要出台限制大型零售店的政策，以及国内市场的日趋饱和，60年代末开始涉足海外市场。
1969年家乐福进入荷兰，1970年进入瑞士，1972年进入英国、意大利，1973年进入西班牙。但是很快又退出了荷兰和英国。2000年家乐福在欧洲共有HM321家。占总店数的62.25％，其中法国占55.58％的份额。之后虽然家乐福也进入到东欧其他国家，但是它开始把眼光投向其他洲。
1975-1997年家乐福主要在中南美洲发展。2000年在中南美洲的店铺数达到112店，占总店数的21.79％，主要集中在巴西和阿根廷。1996年开始进入亚洲发展，2000年亚洲总店数达到81店，主要集中在台湾、中国大陆和韩国。
从销售额来看，1999年法国国内的销售额占总销售额的62.3％，法国以外的欧洲占21.7％，中南美占10.7％，亚洲只占5.3％。因此可以说直到家乐福进入日本以前，他的主要收入来源仍然是包括法国在内的欧洲。
但是，从表中我们也可以看出，整个90年代欧洲的店铺数量保持在一定的水平没有大的增长，而亚洲市场却在不断成长，而且有呈几何性增长的趋势。重点发展亚洲势在必行。而日本是亚洲最富裕的国家，家乐福也一直很看重日本市场，由于日本也有与法国的『Loi Royer 法』相似的限制大型零售业的『大店法』，使得家乐福没有能早早的进入日本市场。但是，2000年5月日本终于取消了『大店法』，家乐福终于有了进入日本市场的机会。于是才有了1999年12月8日在东京都附近的千叶县开店的可能。
家乐福的经营特点与竞争优势
家乐福能够成为全球第二大零售企业，维持起增长能力与又是的模式可以从一下总结成几点。
（1） 低价战略
零售业共通的竞争优势就是低价格战略，家乐福也不例外。从60年代在巴黎郊外开设第一家HM开始，就以其低价格战略著称。家乐福的最大特色是通过与生产企业直接交易的方式实现比竞争企业便宜2-5成的低价格战略。
60年代正是战后法国经济高度成长的时期，但是伴随着石油危机以及法国消费者购买力的上升，通货膨胀率达到14％，家乐福商品的低价格战略起到了抵消通货膨胀的效果，受到消费者的欢迎，因此HM在法国取得了成功。
（2） 规模化经营
家乐福从第一家店开始就是2500平方米的大店。但是法国一般超市的定义面积是400㎡-2500㎡，2500平方米以上的就称为超大型超市了，现在超大型的零售企业越来越多，家乐福在日本开设的第二家店就达到29941平方米，接近3万方平米。大规模的特点就是商品品种繁多集客能力强，同时实现低价格化。
（3） 连锁经营模式
家乐福的经营模式就是连锁经营。前文中已经提到，1999年家乐福在全球的总店铺数就达到4441家。连锁经营的特点是能实现规模效应，即统一进货形成的议价优势，是维护低价格政策的手段之一。
（4） 选址模式
通过『家乐福HM年代别店铺数推移表』看家乐福在全球的店铺分布情况以及对各国成功事例的分析，可以确定存在一个共通的市场条件，无论是欧洲的西班牙，南美洲的巴西、阿根廷以及亚洲的台湾、中国等国家和地区，家乐福都是以压倒的优势战胜本地的同类零售业，夺得该国或地区的销售额排名的前几名。
纵观家乐福公司的成功的原因，可以发现家乐福投资的国家或地区都是不发达的地方。总结这些地方的投资特点整理出以下几个共同点：
第一，择投资开店的地方都是一些零售业比较薄弱或者落后的国家和地区；
第二，政府对大型零售业没有限制；
第三，当地没有大型连锁超市；
第四，地价相对便宜能够得到充分的空间；
第五，当地没有家电或者服装等的专卖店。
（5） 开店战略
家乐福的口号是『郊区包围市中心』的战略。一般店址都选择在离市中心20公里、一小时车程的范围内开设3-6家店。其特点是一方面防止顾客流入市中心，另一方面从市中心争夺一部分顾客。这种战略模式首先在法国获得成功，然后推广到其他国家。例如，台湾、中国大陆等都是其成功的事例。
家乐福投资标准与日本现实的比较
家乐福的经营优势
日本的现状
1.零售业比较薄弱或者落后的国家和地区
2.政府对大型零售业没有限制
3.当地没有大型连锁超市
4.地价相对便宜能够得到充分空间的地方
5.当地没有家电或者服装等的专卖店
6.低价格战略
7.开店战略
1.1999年日本『大店法』取消后大型零售店开始饱和，日本是一个商业发达的国家，零售业态齐全。
2.『大店法』虽然取消，取而代之的『立地法』也对大型零售店有一定的限制。与其他国家比较日本是一个对开店限制比较严格的国家。
3.家乐福的周围常常有食品超市，而且日本商店街的生鲜食品由于其新鲜程度，在家乐福的同类商品有一定的竞争。
4.虽然泡沫经济破灭以后，日本的地价降低了不少，但是与世界其他国家相比日本的地价仍然很高。
5.但是也许没有大的家电或者服装专卖店，但是，日本是一个家用电器普及率很高的国家，家电的销售已经不再是企业的盈利源泉，加上日本家电行业的渠道一体化程度很高，家乐福的优势难以发挥。
6.日本的流通渠道被认为是既复杂又长的渠道。家乐福虽然实现了与55％的生产企业直接交易，日本零售业从来没有达到过这个数字，但是即使如此也只是实现了部分商品的低价格化。
7.前文提到的消费支出中生活费下降了，但是上升的是娱乐支出，例如1990年娱乐费占总消费支出的9.6％，2000年上升到10％。虽然上升不多但是与整体消费下降比较，是很大的支出。家乐福希望防止顾客流入市中心和从市中心争夺顾客的战略是很难实现的。
家乐福公司1958年成立，总部在巴黎。1963年在巴黎郊外开设第一家以食品为主、营业面积达到2500平方米的超大型超市（hypermarket简称HM）。从此，家乐福以超大型超市（HM）为主在法国国内顺利的发展和壮大。1999年家乐福在全球的总店铺数达到4441家，销售额达到2451亿法郎，成为当年全球第二大零售业企业。
从店铺发展来看，『家乐福HM年代别店铺数推移表』反映了家乐福的HM在全球的发展状况。比普通超市还要大的HM虽然在经营上取得了成功，但是，由于与中小零售店的摩擦与纷争使政府不得不出面调停，家乐福公司敏锐地预感到政府将要出台限制大型零售店的政策，以及国内市场的日趋饱和，60年代末开始涉足海外市场。
1969年家乐福进入荷兰，1970年进入瑞士，1972年进入英国、意大利，1973年进入西班牙。但是很快又退出了荷兰和英国。2000年家乐福在欧洲共有HM321家。占总店数的62.25％，其中法国占55.58％的份额。之后虽然家乐福也进入到东欧其他国家，但是它开始把眼光投向其他洲。
1975-1997年家乐福主要在中南美洲发展。2000年在中南美洲的店铺数达到112店，占总店数的21.79％，主要集中在巴西和阿根廷。1996年开始进入亚洲发展，2000年亚洲总店数达到81店，主要集中在台湾、中国大陆和韩国。
从销售额来看，1999年法国国内的销售额占总销售额的62.3％，法国以外的欧洲占21.7％，中南美占10.7％，亚洲只占5.3％。因此可以说直到家乐福进入日本以前，他的主要收入来源仍然是包括法国在内的欧洲。
但是，从表中我们也可以看出，整个90年代欧洲的店铺数量保持在一定的水平没有大的增长，而亚洲市场却在不断成长，而且有呈几何性增长的趋势。重点发展亚洲势在必行。而日本是亚洲最富裕的国家，家乐福也一直很看重日本市场，由于日本也有与法国的『Loi Royer 法』相似的限制大型零售业的『大店法』，使得家乐福没有能早早的进入日本市场。但是，2000年5月日本终于取消了『大店法』，家乐福终于有了进入日本市场的机会。于是才有了1999年12月8日在东京都附近的千叶县开店的可能。
家乐福的经营特点与竞争优势
家乐福能够成为全球第二大零售企业，维持起增长能力与又是的模式可以从一下总结成几点。
（1） 低价战略
零售业共通的竞争优势就是低价格战略，家乐福也不例外。从60年代在巴黎郊外开设第一家HM开始，就以其低价格战略著称。家乐福的最大特色是通过与生产企业直接交易的方式实现比竞争企业便宜2-5成的低价格战略。
60年代正是战后法国经济高度成长的时期，但是伴随着石油危机以及法国消费者购买力的上升，通货膨胀率达到14％，家乐福商品的低价格战略起到了抵消通货膨胀的效果，受到消费者的欢迎，因此HM在法国取得了成功。
（2） 规模化经营
家乐福从第一家店开始就是2500平方米的大店。但是法国一般超市的定义面积是400㎡-2500㎡，2500平方米以上的就称为超大型超市了，现在超大型的零售企业越来越多，家乐福在日本开设的第二家店就达到29941平方米，接近3万方平米。大规模的特点就是商品品种繁多集客能力强，同时实现低价格化。
（3） 连锁经营模式
家乐福的经营模式就是连锁经营。前文中已经提到，1999年家乐福在全球的总店铺数就达到4441家。连锁经营的特点是能实现规模效应，即统一进货形成的议价优势，是维护低价格政策的手段之一。
（4） 选址模式
通过『家乐福HM年代别店铺数推移表』看家乐福在全球的店铺分布情况以及对各国成功事例的分析，可以确定存在一个共通的市场条件，无论是欧洲的西班牙，南美洲的巴西、阿根廷以及亚洲的台湾、中国等国家和地区，家乐福都是以压倒的优势战胜本地的同类零售业，夺得该国或地区的销售额排名的前几名。
纵观家乐福公司的成功的原因，可以发现家乐福投资的国家或地区都是不发达的地方。总结这些地方的投资特点整理出以下几个共同点：
第一，择投资开店的地方都是一些零售业比较薄弱或者落后的国家和地区；
第二，政府对大型零售业没有限制；
第三，当地没有大型连锁超市；
第四，地价相对便宜能够得到充分的空间；
第五，当地没有家电或者服装等的专卖店。
（5） 开店战略
家乐福的口号是『郊区包围市中心』的战略。一般店址都选择在离市中心20公里、一小时车程的范围内开设3-6家店。其特点是一方面防止顾客流入市中心，另一方面从市中心争夺一部分顾客。这种战略模式首先在法国获得成功，然后推广到其他国家。例如，台湾、中国大陆等都是其成功的事例。
家乐福投资标准与日本现实的比较
家乐福的经营优势
日本的现状
1.零售业比较薄弱或者落后的国家和地区
2.政府对大型零售业没有限制
3.当地没有大型连锁超市
4.地价相对便宜能够得到充分空间的地方
5.当地没有家电或者服装等的专卖店
6.低价格战略
7.开店战略
1.1999年日本『大店法』取消后大型零售店开始饱和，日本是一个商业发达的国家，零售业态齐全。
2.『大店法』虽然取消，取而代之的『立地法』也对大型零售店有一定的限制。与其他国家比较日本是一个对开店限制比较严格的国家。
3.家乐福的周围常常有食品超市，而且日本商店街的生鲜食品由于其新鲜程度，在家乐福的同类商品有一定的竞争。
4.虽然泡沫经济破灭以后，日本的地价降低了不少，但是与世界其他国家相比日本的地价仍然很高。
5.但是也许没有大的家电或者服装专卖店，但是，日本是一个家用电器普及率很高的国家，家电的销售已经不再是企业的盈利源泉，加上日本家电行业的渠道一体化程度很高，家乐福的优势难以发挥。
6.日本的流通渠道被认为是既复杂又长的渠道。家乐福虽然实现了与55％的生产企业直接交易，日本零售业从来没有达到过这个数字，但是即使如此也只是实现了部分商品的低价格化。
7.前文提到的消费支出中生活费下降了，但是上升的是娱乐支出，例如1990年娱乐费占总消费支出的9.6％，2000年上升到10％。虽然上升不多但是与整体消费下降比较，是很大的支出。家乐福希望防止顾客流入市中心和从市中心争夺顾客的战略是很难实现的。
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