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供应商管理的条件与重要性
纵观所有品牌公司的生产, 作为一个完整的体系, 其实可以简单地用一个三角形来概括她的形状与特征: 订单规划是顶角, 生产执行是右底角, 供应商管理是左底角. 顶角是源头, 右底角是关键, 而左底角就是整个三角形得以稳固和畅顺的保证, 供应商的维护与管理在三角形体系中其实占住很重要的地位,它起到的是指导和规范的作用.
1. 稳定是供应商管理的必要条件.
我们经常谈到采购的层级问题, 都知道采购的最低层级是买卖关系, 你有东西卖, 我来买, 这是最原始的采购方式; 合作关系则是进一步的采购层级, 合作就必须稳定, 如果还在不断地继续大量开拓和发展供应商, 那不是合作, 还是买卖; 而假若到了战略合作的地步, 那才是到了采购的最高层级, 甚至于股权渗透, 更进一步地稳固相互之间为了某种共同的利益, 携手去完成一件事情, 以期达到相互既定的目标. 然而如果没有稳定关系的采购, 是不可能完成战略合作的最佳状态的. 因为彼此没有共同的目的是根源. 买方的目的是为了最低的成本, 越低越好, 有时侯甚至是”杀鸡取卵”, 而卖方的目的就是高利润, 越高越好, 有时候甚至是”乾坤大挪移, 以次充好”, 这是一对矛盾体, 久而久之, 在资源被极大限度地浪费和糟蹋之后, 彼此前方的路也就越来越窄了, 连买卖的关系也维持不下去了.
美特斯邦威目前与供应商的关系, 说到底其实还仅仅只是停留在买卖关系的层级上. 最明显的特征就是供应商数量太多太杂, 范围太广, 没有形成稳定的供求关系, 或者说还没有跟供应商之间形成一种稳定的责任感, 也许美邦认为和某些供应商的关系是稳定的, 然而对方却不这样认为, 也许是对方这样认为, 而美邦却又不这样认为, 总是存在一种认识上的差别. 就目前而言, 针毛梭牛四个品类成衣供应商数量多达130多家, 还不算配饰和原材料供应商等, 供应商数量太多的直接后果就是几乎每一家供应商的订单数量都不饱和, 很多家供应商都不把美特斯邦威的订单当回事, 可有可无, 要填空的时候找过来求你, 发生撞期赶货的时候却把你丢在一边, 抓质量要求的时候叫你无从下手;
而反之由于供应商数量的充裕和不受限制, 生产采购在订单安排与计划的时候选择面宽, 在与供应商的合作层级上永远也深入和提升不了; 同时由于美特斯邦威的产品策略实行的是”中低价”路线, 也直接表现在生产采购过程中对成本的严格要求, 一方面是公司的成本要求,一方面是成衣工厂没有任何安全感, 实际上不愿意做得太多, 不愿意把关系更进一步深入, 然而公司的货品上市时间是早就确定好了的, 以至于生产采购不断地需要临时地寻找和开发一些新的供应商, 如此反复. 虽然曾经在一段时间内国内很多企业都把拥有大量的供应商作为自己炫耀势力的资本, 其实这种现象也从侧面反映出了这些企业在供应商管理方面的困难与混乱, 浪费与不足.
2. 稳定是合作的前提
把供应商作为自己的亲密伙伴, 这种合作伙伴的关系并不仅仅只是建立在一个月或一个季度只做一两张单几万块钱生意的基础上, 因为美特斯邦威目前的总生意额是巨大的, 合作关系必须使供应商的美特斯邦威订单量占住相当比重, 绝大部分即不完全占用但必须保证占用相当比重的生产任务, 以至于大家到将来可能成为一个整体, 不象是两家分开的公司, 而是一个合作团队, 为了一件共同的事情而努力, 这才是一种理想状态. 在合作模式上, 在产能空间上, 不断地深入, 尽量做到你中有我, 我中有你, 甚至发展到一定的时机, 采取股权渗透供应商的形式, 也不妨是一种可以选择的方式.
“稳定压倒一切”, 因为只有关系稳定了, 我们才有可能彼此谈发展. 我们大部分的供应商发展空间还是很大的, 在已经正在合作的基础上扩大合作, 远比重新开发一个新的领域要方便的多,也简单得多. 同时在保证产能落实的情况下,不断精减供应商数量, 是方向.
3. “双赢”是合作的保证
无论是买卖关系,还是合作关系, 无外乎是利益的关系, 尽管最为原始的买卖关系, 如果没有利, 这种关系也不能长期存在, 买卖是达不成的; 我们说”双赢”的境界大家都会说, 大家都想达到, 但是如何去达成呢?
稳定的合作关系是基础, 同时开展成本核算与分析是关键. 我们说任何企业(供应商)的运作一定有自己的成本和利润, 在保证稳定合作的基础上, 组建专业的成本管理团队, 不仅只是核算自己企业的生产成本, 同时也要核算合作伙伴的生产成本, 既然是合作伙伴, 如果能够做到成本的完全公开, 双方通过协商达成合理的利润百分点, 从此我们再不需要为订单发往何方而愁眉不展, 再不需要为了对方到底是多赚了还是少赚了而伤透脑筋. 保证双方的利益, 才是健康的合作.
4. 生产规划是源头,订单执行是关键
拥有稳定的供应商资源, 保证供应商的产能得以满足, 这样每个生产计划发出之前, 生产规划部门(计划部)早已经拥有了各种品类的全部资源, 按照事先已经约定好的产能预留分配, 而具体款式分配由执行部门来实施.
产能规划是关键, 然而目前美特斯邦威的做法还是供应商自己申报产能的做法, 美特斯邦威对于工厂的产能不反馈也不回复, 也就是说工厂的产能预留美特斯邦威是不保证落实的, 这也不是合作关系应该具有的做法, 久而久之, 许多供应商就在产能预留方面有所保留, 在有其它客户给予保证的前提下尽量留给其它的客户, 而等美特斯邦威临时需要增加和使用产能的时候往往是手忙脚乱地到处找其它剩余的产能.
生产规划部门的重点之一在于供应商的产能调查与反馈, 在前期就做好这些准备工作. 所谓生产规划, 就是一种前期统筹与分配的过程, 每年或每个季度的产能需求是事先知道的, 商品上市时间也是事先约定好了的, 所以什么时间段需要多少产能也一定不是未知情况, 接下来的事情就是生产执行部门按照规划的产能分配落实与工厂的款式分配, 跟踪生产进度以达成合作的开展与实施.
5. 建立准入和淘汰标准, 绩效标准的建立与绩效考核的实施是保证
维持稳定的供应商关系, 首先必须要经历一段时间痛苦的选择与优胜劣汰的过程, 建立和完善供应商准入机制, 不是任何一个供应商因为某一方面的原因就可以加入, 美特斯邦威作为国内著名并且声望很高的服装品牌公司, 其供应商必须是一个相对稳定的圈子, 设立一定的, 合理的准入标准, 按照统一的限制来区分供应商的层级以及发展方向是必需的. 既然是合作, 则必须谈清楚合作的程度和合作的方式, 无外乎每个月多少生产量,每个季度多少产能保障, 什么条件等等. 而在合作的过程, 针对一些关键事项, 也无外乎货期,质量,成本,配合程度,服务态度等, 排列出来,按照关键点的重要程度, 按照排列组合的方式, 计算出各种关键要素的权重, 进行综合评分. 结合在规划阶段对于供应商的要求, 限定一定的数量, 采取升降级的做法, 综合得分靠前的拥有更多的订单, 反之后面的排名则只能拿到少量的订单, 最后确定几名暂时离开供应商范围, 如果还想重新进入供应商体系则必须重新走新加入流程, 从而慢慢形成美特斯邦威供应商的”威严感”.
这种以三位一体的方式来形成生产体系的架构,目前来讲应是最为先进的一种操作模式, 结合美特斯邦威目前的实际, 将质量管理团队和成本管理团队并入订单执行环节, 而不是将其单独分开在此三角形体系之外, 应该是一个不错的选择. 当然美特斯邦威目前要实行完全的供应商绩效管理还是有难度的, 主要原因在于生产采购管理还没有形成一套完整健康的规划与执行体系, 往往前期规划不完善, 后期执行不彻底, 同时又在执行过程中不断变化, 反回来影响前期规划的合理延续. 久而久之彼此的不信任感越来越深, 甚至本来应该规划的部分参与到执行的部分中, 而执行的部分又不断地投诉和不满规划部分的前期准备, 如此反复循环, 这是根源.
供应商管理的条件与重要性
纵观所有品牌公司的生产, 作为一个完整的体系, 其实可以简单地用一个三角形来概括她的形状与特征: 订单规划是顶角, 生产执行是右底角, 供应商管理是左底角. 顶角是源头, 右底角是关键, 而左底角就是整个三角形得以稳固和畅顺的保证, 供应商的维护与管理在三角形体系中其实占住很重要的地位,它起到的是指导和规范的作用.
1. 稳定是供应商管理的必要条件.
我们经常谈到采购的层级问题, 都知道采购的最低层级是买卖关系, 你有东西卖, 我来买, 这是最原始的采购方式; 合作关系则是进一步的采购层级, 合作就必须稳定, 如果还在不断地继续大量开拓和发展供应商, 那不是合作, 还是买卖; 而假若到了战略合作的地步, 那才是到了采购的最高层级, 甚至于股权渗透, 更进一步地稳固相互之间为了某种共同的利益, 携手去完成一件事情, 以期达到相互既定的目标. 然而如果没有稳定关系的采购, 是不可能完成战略合作的最佳状态的. 因为彼此没有共同的目的是根源. 买方的目的是为了最低的成本, 越低越好, 有时侯甚至是”杀鸡取卵”, 而卖方的目的就是高利润, 越高越好, 有时候甚至是”乾坤大挪移, 以次充好”, 这是一对矛盾体, 久而久之, 在资源被极大限度地浪费和糟蹋之后, 彼此前方的路也就越来越窄了, 连买卖的关系也维持不下去了.
美特斯邦威目前与供应商的关系, 说到底其实还仅仅只是停留在买卖关系的层级上. 最明显的特征就是供应商数量太多太杂, 范围太广, 没有形成稳定的供求关系, 或者说还没有跟供应商之间形成一种稳定的责任感, 也许美邦认为和某些供应商的关系是稳定的, 然而对方却不这样认为, 也许是对方这样认为, 而美邦却又不这样认为, 总是存在一种认识上的差别. 就目前而言, 针毛梭牛四个品类成衣供应商数量多达130多家, 还不算配饰和原材料供应商等, 供应商数量太多的直接后果就是几乎每一家供应商的订单数量都不饱和, 很多家供应商都不把美特斯邦威的订单当回事, 可有可无, 要填空的时候找过来求你, 发生撞期赶货的时候却把你丢在一边, 抓质量要求的时候叫你无从下手;
而反之由于供应商数量的充裕和不受限制, 生产采购在订单安排与计划的时候选择面宽, 在与供应商的合作层级上永远也深入和提升不了; 同时由于美特斯邦威的产品策略实行的是”中低价”路线, 也直接表现在生产采购过程中对成本的严格要求, 一方面是公司的成本要求,一方面是成衣工厂没有任何安全感, 实际上不愿意做得太多, 不愿意把关系更进一步深入, 然而公司的货品上市时间是早就确定好了的, 以至于生产采购不断地需要临时地寻找和开发一些新的供应商, 如此反复. 虽然曾经在一段时间内国内很多企业都把拥有大量的供应商作为自己炫耀势力的资本, 其实这种现象也从侧面反映出了这些企业在供应商管理方面的困难与混乱, 浪费与不足.
2. 稳定是合作的前提
把供应商作为自己的亲密伙伴, 这种合作伙伴的关系并不仅仅只是建立在一个月或一个季度只做一两张单几万块钱生意的基础上, 因为美特斯邦威目前的总生意额是巨大的, 合作关系必须使供应商的美特斯邦威订单量占住相当比重, 绝大部分即不完全占用但必须保证占用相当比重的生产任务, 以至于大家到将来可能成为一个整体, 不象是两家分开的公司, 而是一个合作团队, 为了一件共同的事情而努力, 这才是一种理想状态. 在合作模式上, 在产能空间上, 不断地深入, 尽量做到你中有我, 我中有你, 甚至发展到一定的时机, 采取股权渗透供应商的形式, 也不妨是一种可以选择的方式.
“稳定压倒一切”, 因为只有关系稳定了, 我们才有可能彼此谈发展. 我们大部分的供应商发展空间还是很大的, 在已经正在合作的基础上扩大合作, 远比重新开发一个新的领域要方便的多,也简单得多. 同时在保证产能落实的情况下,不断精减供应商数量, 是方向.
3. “双赢”是合作的保证
无论是买卖关系,还是合作关系, 无外乎是利益的关系, 尽管最为原始的买卖关系, 如果没有利, 这种关系也不能长期存在, 买卖是达不成的; 我们说”双赢”的境界大家都会说, 大家都想达到, 但是如何去达成呢?
稳定的合作关系是基础, 同时开展成本核算与分析是关键. 我们说任何企业(供应商)的运作一定有自己的成本和利润, 在保证稳定合作的基础上, 组建专业的成本管理团队, 不仅只是核算自己企业的生产成本, 同时也要核算合作伙伴的生产成本, 既然是合作伙伴, 如果能够做到成本的完全公开, 双方通过协商达成合理的利润百分点, 从此我们再不需要为订单发往何方而愁眉不展, 再不需要为了对方到底是多赚了还是少赚了而伤透脑筋. 保证双方的利益, 才是健康的合作.
4. 生产规划是源头,订单执行是关键
拥有稳定的供应商资源, 保证供应商的产能得以满足, 这样每个生产计划发出之前, 生产规划部门(计划部)早已经拥有了各种品类的全部资源, 按照事先已经约定好的产能预留分配, 而具体款式分配由执行部门来实施.
产能规划是关键, 然而目前美特斯邦威的做法还是供应商自己申报产能的做法, 美特斯邦威对于工厂的产能不反馈也不回复, 也就是说工厂的产能预留美特斯邦威是不保证落实的, 这也不是合作关系应该具有的做法, 久而久之, 许多供应商就在产能预留方面有所保留, 在有其它客户给予保证的前提下尽量留给其它的客户, 而等美特斯邦威临时需要增加和使用产能的时候往往是手忙脚乱地到处找其它剩余的产能.
生产规划部门的重点之一在于供应商的产能调查与反馈, 在前期就做好这些准备工作. 所谓生产规划, 就是一种前期统筹与分配的过程, 每年或每个季度的产能需求是事先知道的, 商品上市时间也是事先约定好了的, 所以什么时间段需要多少产能也一定不是未知情况, 接下来的事情就是生产执行部门按照规划的产能分配落实与工厂的款式分配, 跟踪生产进度以达成合作的开展与实施.
5. 建立准入和淘汰标准, 绩效标准的建立与绩效考核的实施是保证
维持稳定的供应商关系, 首先必须要经历一段时间痛苦的选择与优胜劣汰的过程, 建立和完善供应商准入机制, 不是任何一个供应商因为某一方面的原因就可以加入, 美特斯邦威作为国内著名并且声望很高的服装品牌公司, 其供应商必须是一个相对稳定的圈子, 设立一定的, 合理的准入标准, 按照统一的限制来区分供应商的层级以及发展方向是必需的. 既然是合作, 则必须谈清楚合作的程度和合作的方式, 无外乎每个月多少生产量,每个季度多少产能保障, 什么条件等等. 而在合作的过程, 针对一些关键事项, 也无外乎货期,质量,成本,配合程度,服务态度等, 排列出来,按照关键点的重要程度, 按照排列组合的方式, 计算出各种关键要素的权重, 进行综合评分. 结合在规划阶段对于供应商的要求, 限定一定的数量, 采取升降级的做法, 综合得分靠前的拥有更多的订单, 反之后面的排名则只能拿到少量的订单, 最后确定几名暂时离开供应商范围, 如果还想重新进入供应商体系则必须重新走新加入流程, 从而慢慢形成美特斯邦威供应商的”威严感”.
这种以三位一体的方式来形成生产体系的架构,目前来讲应是最为先进的一种操作模式, 结合美特斯邦威目前的实际, 将质量管理团队和成本管理团队并入订单执行环节, 而不是将其单独分开在此三角形体系之外, 应该是一个不错的选择. 当然美特斯邦威目前要实行完全的供应商绩效管理还是有难度的, 主要原因在于生产采购管理还没有形成一套完整健康的规划与执行体系, 往往前期规划不完善, 后期执行不彻底, 同时又在执行过程中不断变化, 反回来影响前期规划的合理延续. 久而久之彼此的不信任感越来越深, 甚至本来应该规划的部分参与到执行的部分中, 而执行的部分又不断地投诉和不满规划部分的前期准备, 如此反复循环, 这是根源.
温馨提示：内容为网友见解，仅供参考
第1个回答 2015-06-27
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供应商管理的条件与重要性
纵观所有品牌公司的生产， 作为一个完整的体系， 其实可以简单地用一个三角形来概括她的形状与特征: 订单规划是顶角， 生产执行是右底角， 供应商管理是左底角. 顶角是源头， 右底角是关键， 而左底角就是整个三角形得以稳固和畅顺的保证， 供应商的维护与管理在三角形体系中其实占住很重要的地位，它起到的是指导和规范的作用.
1. 稳定是供应商管理的必要条件.
我们经常谈到采购的层级问题， 都知道采购的最低层级是买卖关系， 你有东西卖， 我来买， 这是最原始的采购方式； 合作关系则是进一步的采购层级， 合作就必须稳定， 如果还在不断地继续大量开拓和发展供应商， 那不是合作， 还是买卖； 而假若到了战略合作的地步， 那才是到了采购的最高层级， 甚至于股权渗透， 更进一步地稳固相互之间为了某种共同的利益， 携手去完成一件事情， 以期达到相互既定的目标. 然而如果没有稳定关系的采购， 是不可能完成战略合作的最佳状态的. 因为彼此没有共同的目的是根源. 买方的目的是为了最低的成本， 越低越好， 有时侯甚至是”杀鸡取卵”， 而卖方的目的就是高利润， 越高越好， 有时候甚至是”乾坤大挪移， 以次充好”， 这是一对矛盾体， 久而久之， 在资源被极大限度地浪费和糟蹋之后， 彼此前方的路也就越来越窄了， 连买卖的关系也维持不下去了.
美特斯邦威目前与供应商的关系， 说到底其实还仅仅只是停留在买卖关系的层级上. 最明显的特征就是供应商数量太多太杂， 范围太广， 没有形成稳定的供求关系， 或者说还没有跟供应商之间形成一种稳定的责任感， 也许美邦认为和某些供应商的关系是稳定的， 然而对方却不这样认为， 也许是对方这样认为， 而美邦却又不这样认为， 总是存在一种认识上的差别. 就目前而言， 针毛梭牛四个品类成衣供应商数量多达130多家， 还不算配饰和原材料供应商等， 供应商数量太多的直接后果就是几乎每一家供应商的订单数量都不饱和， 很多家供应商都不把美特斯邦威的订单当回事， 可有可无， 要填空的时候找过来求你， 发生撞期赶货的时候却把你丢在一边， 抓质量要求的时候叫你无从下手；
而反之由于供应商数量的充裕和不受限制， 生产采购在订单安排与计划的时候选择面宽， 在与供应商的合作层级上永远也深入和提升不了； 同时由于美特斯邦威的产品策略实行的是”中低价”路线， 也直接表现在生产采购过程中对成本的严格要求， 一方面是公司的成本要求，一方面是成衣工厂没有任何安全感， 实际上不愿意做得太多， 不愿意把关系更进一步深入， 然而公司的货品上市时间是早就确定好了的， 以至于生产采购不断地需要临时地寻找和开发一些新的供应商， 如此反复. 虽然曾经在一段时间内国内很多企业都把拥有大量的供应商作为自己炫耀势力的资本， 其实这种现象也从侧面反映出了这些企业在供应商管理方面的困难与混乱， 浪费与不足.
2. 稳定是合作的前提
把供应商作为自己的亲密伙伴， 这种合作伙伴的关系并不仅仅只是建立在一个月或一个季度只做一两张单几万块钱生意的基础上， 因为美特斯邦威目前的总生意额是巨大的， 合作关系必须使供应商的美特斯邦威订单量占住相当比重， 绝大部分即不完全占用但必须保证占用相当比重的生产任务， 以至于大家到将来可能成为一个整体， 不象是两家分开的公司， 而是一个合作团队， 为了一件共同的事情而努力， 这才是一种理想状态. 在合作模式上， 在产能空间上， 不断地深入， 尽量做到你中有我， 我中有你， 甚至发展到一定的时机， 采取股权渗透供应商的形式， 也不妨是一种可以选择的方式.
“稳定压倒一切”， 因为只有关系稳定了， 我们才有可能彼此谈发展. 我们大部分的供应商发展空间还是很大的， 在已经正在合作的基础上扩大合作， 远比重新开发一个新的领域要方便的多，也简单得多. 同时在保证产能落实的情况下，不断精减供应商数量， 是方向.
3. “双赢”是合作的保证
无论是买卖关系，还是合作关系， 无外乎是利益的关系， 尽管最为原始的买卖关系， 如果没有利， 这种关系也不能长期存在， 买卖是达不成的； 我们说”双赢”的境界大家都会说， 大家都想达到， 但是如何去达成呢？
稳定的合作关系是基础， 同时开展成本核算与分析是关键. 我们说任何企业(供应商)的运作一定有自己的成本和利润， 在保证稳定合作的基础上， 组建专业的成本管理团队， 不仅只是核算自己企业的生产成本， 同时也要核算合作伙伴的生产成本， 既然是合作伙伴， 如果能够做到成本的完全公开， 双方通过协商达成合理的利润百分点， 从此我们再不需要为订单发往何方而愁眉不展， 再不需要为了对方到底是多赚了还是少赚了而伤透脑筋. 保证双方的利益， 才是健康的合作.
4. 生产规划是源头，订单执行是关键
拥有稳定的供应商资源， 保证供应商的产能得以满足， 这样每个生产计划发出之前， 生产规划部门(计划部)早已经拥有了各种品类的全部资源， 按照事先已经约定好的产能预留分配， 而具体款式分配由执行部门来实施.
产能规划是关键， 然而目前美特斯邦威的做法还是供应商自己申报产能的做法， 美特斯邦威对于工厂的产能不反馈也不回复， 也就是说工厂的产能预留美特斯邦威是不保证落实的， 这也不是合作关系应该具有的做法， 久而久之， 许多供应商就在产能预留方面有所保留， 在有其它客户给予保证的前提下尽量留给其它的客户， 而等美特斯邦威临时需要增加和使用产能的时候往往是手忙脚乱地到处找其它剩余的产能.
生产规划部门的重点之一在于供应商的产能调查与反馈， 在前期就做好这些准备工作. 所谓生产规划， 就是一种前期统筹与分配的过程， 每年或每个季度的产能需求是事先知道的， 商品上市时间也是事先约定好了的， 所以什么时间段需要多少产能也一定不是未知情况， 接下来的事情就是生产执行部门按照规划的产能分配落实与工厂的款式分配， 跟踪生产进度以达成合作的开展与实施.
5. 建立准入和淘汰标准， 绩效标准的建立与绩效考核的实施是保证
维持稳定的供应商关系， 首先必须要经历一段时间痛苦的选择与优胜劣汰的过程， 建立和完善供应商准入机制， 不是任何一个供应商因为某一方面的原因就可以加入， 美特斯邦威作为国内著名并且声望很高的服装品牌公司， 其供应商必须是一个相对稳定的圈子， 设立一定的， 合理的准入标准， 按照统一的限制来区分供应商的层级以及发展方向是必需的. 既然是合作， 则必须谈清楚合作的程度和合作的方式， 无外乎每个月多少生产量，每个季度多少产能保障， 什么条件等等. 而在合作的过程， 针对一些关键事项， 也无外乎货期，质量，成本，配合程度，服务态度等， 排列出来，按照关键点的重要程度， 按照排列组合的方式， 计算出各种关键要素的权重， 进行综合评分. 结合在规划阶段对于供应商的要求， 限定一定的数量， 采取升降级的做法， 综合得分靠前的拥有更多的订单， 反之后面的排名则只能拿到少量的订单， 最后确定几名暂时离开供应商范围， 如果还想重新进入供应商体系则必须重新走新加入流程， 从而慢慢形成美特斯邦威供应商的”威严感”.
这种以三位一体的方式来形成生产体系的架构，目前来讲应是最为先进的一种操作模式， 结合美特斯邦威目前的实际， 将质量管理团队和成本管理团队并入订单执行环节， 而不是将其单独分开在此三角形体系之外， 应该是一个不错的选择. 当然美特斯邦威目前要实行完全的供应商绩效管理还是有难度的， 主要原因在于生产采购管理还没有形成一套完整健康的规划与执行体系， 往往前期规划不完善， 后期执行不彻底， 同时又在执行过程中不断变化， 反回来影响前期规划的合理延续. 久而久之彼此的不信任感越来越深， 甚至本来应该规划的部分参与到执行的部分中， 而执行的部分又不断地投诉和不满规划部分的前期准备， 如此反复循环， 这是根源。
供应商管理的条件与重要性
纵观所有品牌公司的生产， 作为一个完整的体系， 其实可以简单地用一个三角形来概括她的形状与特征: 订单规划是顶角， 生产执行是右底角， 供应商管理是左底角. 顶角是源头， 右底角是关键， 而左底角就是整个三角形得以稳固和畅顺的保证， 供应商的维护与管理在三角形体系中其实占住很重要的地位，它起到的是指导和规范的作用.
1. 稳定是供应商管理的必要条件.
我们经常谈到采购的层级问题， 都知道采购的最低层级是买卖关系， 你有东西卖， 我来买， 这是最原始的采购方式； 合作关系则是进一步的采购层级， 合作就必须稳定， 如果还在不断地继续大量开拓和发展供应商， 那不是合作， 还是买卖； 而假若到了战略合作的地步， 那才是到了采购的最高层级， 甚至于股权渗透， 更进一步地稳固相互之间为了某种共同的利益， 携手去完成一件事情， 以期达到相互既定的目标. 然而如果没有稳定关系的采购， 是不可能完成战略合作的最佳状态的. 因为彼此没有共同的目的是根源. 买方的目的是为了最低的成本， 越低越好， 有时侯甚至是”杀鸡取卵”， 而卖方的目的就是高利润， 越高越好， 有时候甚至是”乾坤大挪移， 以次充好”， 这是一对矛盾体， 久而久之， 在资源被极大限度地浪费和糟蹋之后， 彼此前方的路也就越来越窄了， 连买卖的关系也维持不下去了.
美特斯邦威目前与供应商的关系， 说到底其实还仅仅只是停留在买卖关系的层级上. 最明显的特征就是供应商数量太多太杂， 范围太广， 没有形成稳定的供求关系， 或者说还没有跟供应商之间形成一种稳定的责任感， 也许美邦认为和某些供应商的关系是稳定的， 然而对方却不这样认为， 也许是对方这样认为， 而美邦却又不这样认为， 总是存在一种认识上的差别. 就目前而言， 针毛梭牛四个品类成衣供应商数量多达130多家， 还不算配饰和原材料供应商等， 供应商数量太多的直接后果就是几乎每一家供应商的订单数量都不饱和， 很多家供应商都不把美特斯邦威的订单当回事， 可有可无， 要填空的时候找过来求你， 发生撞期赶货的时候却把你丢在一边， 抓质量要求的时候叫你无从下手；
而反之由于供应商数量的充裕和不受限制， 生产采购在订单安排与计划的时候选择面宽， 在与供应商的合作层级上永远也深入和提升不了； 同时由于美特斯邦威的产品策略实行的是”中低价”路线， 也直接表现在生产采购过程中对成本的严格要求， 一方面是公司的成本要求，一方面是成衣工厂没有任何安全感， 实际上不愿意做得太多， 不愿意把关系更进一步深入， 然而公司的货品上市时间是早就确定好了的， 以至于生产采购不断地需要临时地寻找和开发一些新的供应商， 如此反复. 虽然曾经在一段时间内国内很多企业都把拥有大量的供应商作为自己炫耀势力的资本， 其实这种现象也从侧面反映出了这些企业在供应商管理方面的困难与混乱， 浪费与不足.
2. 稳定是合作的前提
把供应商作为自己的亲密伙伴， 这种合作伙伴的关系并不仅仅只是建立在一个月或一个季度只做一两张单几万块钱生意的基础上， 因为美特斯邦威目前的总生意额是巨大的， 合作关系必须使供应商的美特斯邦威订单量占住相当比重， 绝大部分即不完全占用但必须保证占用相当比重的生产任务， 以至于大家到将来可能成为一个整体， 不象是两家分开的公司， 而是一个合作团队， 为了一件共同的事情而努力， 这才是一种理想状态. 在合作模式上， 在产能空间上， 不断地深入， 尽量做到你中有我， 我中有你， 甚至发展到一定的时机， 采取股权渗透供应商的形式， 也不妨是一种可以选择的方式.
“稳定压倒一切”， 因为只有关系稳定了， 我们才有可能彼此谈发展. 我们大部分的供应商发展空间还是很大的， 在已经正在合作的基础上扩大合作， 远比重新开发一个新的领域要方便的多，也简单得多. 同时在保证产能落实的情况下，不断精减供应商数量， 是方向.
3. “双赢”是合作的保证
无论是买卖关系，还是合作关系， 无外乎是利益的关系， 尽管最为原始的买卖关系， 如果没有利， 这种关系也不能长期存在， 买卖是达不成的； 我们说”双赢”的境界大家都会说， 大家都想达到， 但是如何去达成呢？
稳定的合作关系是基础， 同时开展成本核算与分析是关键. 我们说任何企业(供应商)的运作一定有自己的成本和利润， 在保证稳定合作的基础上， 组建专业的成本管理团队， 不仅只是核算自己企业的生产成本， 同时也要核算合作伙伴的生产成本， 既然是合作伙伴， 如果能够做到成本的完全公开， 双方通过协商达成合理的利润百分点， 从此我们再不需要为订单发往何方而愁眉不展， 再不需要为了对方到底是多赚了还是少赚了而伤透脑筋. 保证双方的利益， 才是健康的合作.
4. 生产规划是源头，订单执行是关键
拥有稳定的供应商资源， 保证供应商的产能得以满足， 这样每个生产计划发出之前， 生产规划部门(计划部)早已经拥有了各种品类的全部资源， 按照事先已经约定好的产能预留分配， 而具体款式分配由执行部门来实施.
产能规划是关键， 然而目前美特斯邦威的做法还是供应商自己申报产能的做法， 美特斯邦威对于工厂的产能不反馈也不回复， 也就是说工厂的产能预留美特斯邦威是不保证落实的， 这也不是合作关系应该具有的做法， 久而久之， 许多供应商就在产能预留方面有所保留， 在有其它客户给予保证的前提下尽量留给其它的客户， 而等美特斯邦威临时需要增加和使用产能的时候往往是手忙脚乱地到处找其它剩余的产能.
生产规划部门的重点之一在于供应商的产能调查与反馈， 在前期就做好这些准备工作. 所谓生产规划， 就是一种前期统筹与分配的过程， 每年或每个季度的产能需求是事先知道的， 商品上市时间也是事先约定好了的， 所以什么时间段需要多少产能也一定不是未知情况， 接下来的事情就是生产执行部门按照规划的产能分配落实与工厂的款式分配， 跟踪生产进度以达成合作的开展与实施.
5. 建立准入和淘汰标准， 绩效标准的建立与绩效考核的实施是保证
维持稳定的供应商关系， 首先必须要经历一段时间痛苦的选择与优胜劣汰的过程， 建立和完善供应商准入机制， 不是任何一个供应商因为某一方面的原因就可以加入， 美特斯邦威作为国内著名并且声望很高的服装品牌公司， 其供应商必须是一个相对稳定的圈子， 设立一定的， 合理的准入标准， 按照统一的限制来区分供应商的层级以及发展方向是必需的. 既然是合作， 则必须谈清楚合作的程度和合作的方式， 无外乎每个月多少生产量，每个季度多少产能保障， 什么条件等等. 而在合作的过程， 针对一些关键事项， 也无外乎货期，质量，成本，配合程度，服务态度等， 排列出来，按照关键点的重要程度， 按照排列组合的方式， 计算出各种关键要素的权重， 进行综合评分. 结合在规划阶段对于供应商的要求， 限定一定的数量， 采取升降级的做法， 综合得分靠前的拥有更多的订单， 反之后面的排名则只能拿到少量的订单， 最后确定几名暂时离开供应商范围， 如果还想重新进入供应商体系则必须重新走新加入流程， 从而慢慢形成美特斯邦威供应商的”威严感”.
这种以三位一体的方式来形成生产体系的架构，目前来讲应是最为先进的一种操作模式， 结合美特斯邦威目前的实际， 将质量管理团队和成本管理团队并入订单执行环节， 而不是将其单独分开在此三角形体系之外， 应该是一个不错的选择. 当然美特斯邦威目前要实行完全的供应商绩效管理还是有难度的， 主要原因在于生产采购管理还没有形成一套完整健康的规划与执行体系， 往往前期规划不完善， 后期执行不彻底， 同时又在执行过程中不断变化， 反回来影响前期规划的合理延续. 久而久之彼此的不信任感越来越深， 甚至本来应该规划的部分参与到执行的部分中， 而执行的部分又不断地投诉和不满规划部分的前期准备， 如此反复循环， 这是根源。
第2个回答 2011-11-10
供应商的管理的目的是为了以最低的价格获取性价比最高的产品，总的来说就是公司效益最大化导致的结果。至于供应商要怎么管理，楼主可以看看8thManage供应商管理系统的功能介绍，很齐全。
第3个回答 2011-11-01
获得符合企业质量和数量要求的产品或服务
确保供应商提供最优的服务和及时的送货
发展和维持良好的供应商关系
确保供应商提供最优的服务和及时的送货
发展和维持良好的供应商关系
第4个回答 2012-07-19
可以帮你识别供应商的优劣
供应商管理作用表现
首先，供应商管理可以增强对整个供应链的共同责任感和利益分享。通过与供应商建立紧密的合作关系，制造商能够与供应商共享对业务活动的共同责任感，共同追求供应链的整体利益最大化。这种共享关系有助于形成更紧密、更稳定的合作网络，为供应链的高效运行提供基础。其次，供应商管理能够增加对未来需求的可预见...
供应商管理是什么意思?
供应商管理主要涉及到对供应链的管理。供应链包括了供货、加工、配送等多个环节，每个环节的效率直接影响到整个供应链的效率和公司运营成本。供应商管理的目标是实现供应链的协同作用，提高方案的可行性和生产的质量、效率，提高成本效益，并使公司朝着战略目标前进。供应商管理工作的重点是对供应商的合理评...
供应商管理系统能够给企业带来什么用处?
当完成供应商评估并确定需要改进的地方，供应商管理就能帮你设计支持供应商的开发项目，特别是那些满足长期\/关键需求并提高供应商绩效的项目。7、利用供应商关系管理 与你的供应商建立的关系对你的企业十分有益。当你与你的供应商合作，并让他们参与决定实现相关需求的过程时，你就建立了长期的、基于信任...
供应商管理的意义?
从对准时化采购原理和方法的探讨中可以看到，供应商与制造商的合作关系对于准时化采购的实施是非常重要的，只有建立良好的供需合作关系，准时化策略才能得到彻底贯彻落实，并取得预期的效果。准时化采购中供需合作关系具有非常大的作用与意义。从供应商的角度来说，通过建立准时化采购策略，把制造商的JIT思想...
供应商管理系统应用价值
供应商管理系统应用价值在于为企业发展提供强大支持。首先，该系统确保了企业产品质量，有效降低了成本，从而提升了企业的盈利能力。它通过精细化管理，确保了每一批次产品的质量标准，避免了不合格产品流入市场，为企业带来了直接的经济利益。其次，优化了采购流程，提高了采购运作效率，增强了企业快速响应市场...
供应商管理是什么意思?
5. 高效的供应商管理不仅能提高企业管理水平，还能显著提升企业的盈利能力。6. 网络化管理在业务客观性和流程执行监督方面有所体现，旨在减少缺陷出现的机会。7. 有公司将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商的合作水平。8. 为了保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的。没有有效的激励...
如何对供应商进行有效的管理
供应商不仅作为商业谈判中的竞争者，更是企业成功的关键合作伙伴。有效的供应商管理能降低库存压力，通过协调库存，减少制造商的库存负担，促进更紧密的合作伙伴关系。同时，它还能缩短产品交货期，减少80%的延误，从而提高企业的运营效率和市场竞争力。总之，妥善的供应商管理是企业降低成本、提高产品质量、...
供应商关系管理的三大好处!
提高供应链的稳定性和透明度：供应商关系管理可以帮助企业更好地了解供应商的能力和绩效，从而确定哪些供应商可以为企业提供可靠的产品和服务，并提高供应链的稳定性和透明度。这有助于企业更好地控制风险，保证供应链的连续性和稳定性。增强企业的竞争力：通过供应商关系管理，企业可以更好地了解市场和客户...
供应商管理的目的和意义
1. 供应商管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷性 零库存管理、准时制 生产、精益物流等逐渐占据生产领域、流通领域、管理领域，在这样的环境中，供应商对客户需求反应的敏捷性便成为考核当今供应商综合绩效的重要指标，这一指标将决定供应商能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟。在产品和服务需求方面，...
srm平台是什么意思
SRM供应商管理系统具有以下作用：1、降低采购成本 SRM系统可以优化采购流程，实现采购自动化和标准化，从而降低采购成本，提高采购效率和准确性。2、管理供应商信息 SRM系统能够集中管理供应商的所有信息，包括联系方式、产品服务、订单合同等，方便企业查找、比较和选择供应商。3、供应商综合评估 SRM系统提供...
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