第1个回答 2012-04-25
刚刚起步的小企业怎样才能有一个更适合小型企业的管理体系?让更多的人来遵守,按照程序办事呢?
在企业从小规模起步时，由于业务量及人力都十分有限，因此在管理上很多情况下也是“人制”胜于“法制”。而一旦企业规模的不断扩大和人员的增多，“人制”的弊端就会逐渐显露。而且随着外部竞争环境的不断变化，企业也需要随之快速调整经营战略和组织结构，这就必须建立其一套有效的管理体系和适当的组织结构，以支撑战略的实施。
在这一过程中，可以分为三步走：
第一，树立外部标竿，也就是说要找到一个可以作为榜样的企业，并观察它的制度和流程设置，以及组织的运作方式等。这将十分有利于企业迅速建立起自身的管理体系；
第二，在建制的过程中，切忌闭门造车。很多企业认为建立规章制度是人力资源部，或者是职能管理部门的事，因此并不鼓励其他业务方面的人员积极参与建制的过程。结果往往造成制度建立后，要么由于与实际情况脱节而很难有效地实施，要么是“上有政策，下有对策”，并没有使新制度发挥出积极作用。因此，我们建议在企业建制和改制的过程中，应当鼓励其他部门积极配合人力资源部，共同参与制度的订立；
第三，在制度的订立及实施的过程中，必要的沟通是十分重要的。一项新制度的顺利实施必须要得到管理层及员工们的鼎立支持，否则很容易流于形式。因此，有关部门要及时让员工了解建立新制度的必要性及对公司运营的重大影响，并努力获得他们的支持。
当然，在建制的过程中，也要积极寻求“外援”，即寻找有经验的咨询公司介入，并借用他们的专业经验来加快制度的建立及推广进程。
企业运行需要许多种制度，适用于市场运作的制度，拿来主意是一条捷径，特别是像财务制度，成功的企业制度一般都是适合现行市场规律的活是符合政府要求的，没有特别的必要独辟蹊径。
制度是用来执行的，不具备执行力的制度有一个都是多余的，甚至是负面的。适用于企业短期目标和管理的制度一定不能忽略了他的生命周期，例如销售管理的制度等。为了企业长期发展需要的制度，一定与企业文化内涵（决策层对企业的愿景和是非标准），相适应的，简单的照搬就显得不太合适了。制度并不能证明管理业绩，制度只是为实现企业目标的一种工具，没有用的工具无疑会增减企业生产成本，减少利润，千万不可为了建立制度而去编写制度。
在企业从小规模起步时，由于业务量及人力都十分有限，因此在管理上很多情况下也是“人制”胜于“法制”。而一旦企业规模的不断扩大和人员的增多，“人制”的弊端就会逐渐显露。而且随着外部竞争环境的不断变化，企业也需要随之快速调整经营战略和组织结构，这就必须建立其一套有效的管理体系和适当的组织结构，以支撑战略的实施。
在这一过程中，可以分为三步走：
第一，树立外部标竿，也就是说要找到一个可以作为榜样的企业，并观察它的制度和流程设置，以及组织的运作方式等。这将十分有利于企业迅速建立起自身的管理体系；
第二，在建制的过程中，切忌闭门造车。很多企业认为建立规章制度是人力资源部，或者是职能管理部门的事，因此并不鼓励其他业务方面的人员积极参与建制的过程。结果往往造成制度建立后，要么由于与实际情况脱节而很难有效地实施，要么是“上有政策，下有对策”，并没有使新制度发挥出积极作用。因此，我们建议在企业建制和改制的过程中，应当鼓励其他部门积极配合人力资源部，共同参与制度的订立；
第三，在制度的订立及实施的过程中，必要的沟通是十分重要的。一项新制度的顺利实施必须要得到管理层及员工们的鼎立支持，否则很容易流于形式。因此，有关部门要及时让员工了解建立新制度的必要性及对公司运营的重大影响，并努力获得他们的支持。
当然，在建制的过程中，也要积极寻求“外援”，即寻找有经验的咨询公司介入，并借用他们的专业经验来加快制度的建立及推广进程。
企业运行需要许多种制度，适用于市场运作的制度，拿来主意是一条捷径，特别是像财务制度，成功的企业制度一般都是适合现行市场规律的活是符合政府要求的，没有特别的必要独辟蹊径。
制度是用来执行的，不具备执行力的制度有一个都是多余的，甚至是负面的。适用于企业短期目标和管理的制度一定不能忽略了他的生命周期，例如销售管理的制度等。为了企业长期发展需要的制度，一定与企业文化内涵（决策层对企业的愿景和是非标准），相适应的，简单的照搬就显得不太合适了。制度并不能证明管理业绩，制度只是为实现企业目标的一种工具，没有用的工具无疑会增减企业生产成本，减少利润，千万不可为了建立制度而去编写制度。
第2个回答 2012-04-26
根据需要，从成功与实操程度上吧，企业发展不同阶段对管理的需求不同。初期是生存，生存之道是营销。成长期是规范。对应不同时代解决吧，没有一成不变的管理
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