彭刚／文 随着中国加入WTO协议的签署，企业在面临巨大市场给予的同时也面临着国际企业进入中国带来的强大竞争压力。根据目前国内外企业发展的具体情况来看，企业管理的信息化是未来企业在竞争中立于不败之地的必要条件。如何帮助传统企业迅速实现信息化管理，提高企业生产和管理效率，创造和实现企业现有和潜在的价值，这不仅仅成为IT界关注的焦点，也成为整个中国企业界乃至各政府机构都密切关注的焦点。
对于企业信息化的概念，我们听到最多的就是ERP，也就是企业资源计划管理软件。实际上，ERP源于MRPⅡ加供应链的思想，MRPⅡ又源于MRP，这几者都是源自于欧美的理论，而实际上软件只是思想的载体，是管理模型的体现，它离不开实际经验的提升。 那么，ERP到底适不适合中国企业的运作和发展？ 通过大量的调研我们认为有四方面的距离。 1、职业化经理人的差距。 国内的体制和机制教育使得中国到目前为止没有真正形成一个职业化的管理队伍，既职业化经理人的阶层。 2、从业人员综合素质的差距。 首先是语言的差距，计算机是从英文过来的，有理解的问题。在我国，大多数人对计算机是陌生的，甚至是恐惧的。 3、管理科学性特别是细腻化程度的差距。 4、驾驭国际市场的差距。 在我国有很多企业提出，引入国际一流的人才，引入国际一流的设备，引入国际一流的管理，也要引入国际一流的管理软件。但是恰恰引入国际一流管理和引入国际一流软件的时候忽视了两个问题，即我们的管理是否有基础，我们的人员是否达到了一定的素质要求。 另外，通过多年的研发和实施，我们总结，中国企业在现阶段实施ERP，有3个风险、5个不可控。 第一个风险是企业投资的风险，投资越大风险越高； 第二个风险，是人才流失的风险； 第三个是安全风险。主要表现在内外网安全上，特别是内网安全风险。 5个不可控： 第一个是基础数据准备的不可控，很难达到数据的“惟一性、完整性和准确性”的要求，及时达到这3个要求，它所花费的时间又太长。造成这些不可控的根本原因在于，管理者与被管理者永远是一对矛盾，后者在很多情况下不愿意把自己的情况完全告知领导，谁愿意把家底都露了呢？ 第二个是“一把手”工程不可控。我们多次强调企业管理软件的实现，是“一把手”的工程，因为作为管理软件推行来讲，涉及到了企业的组织流程，涉及到了企业的机构调整，涉及到为推行这套软件包括为信息化建设起来之后，企业发生变化的新的考核体系的建设和审批，这都需要“一把手”去确认。但往往我们的“一把手”是远离IT的，正因为远离IT它就有了黑箱的思想，有了恐惧感，那么最终需要他去做决策的时候，就一拖再拖，也就会造成工期的拖延。 第三个，合同签署者与功能需求确认者同验收使用者非同一类人。这三者对ERP的理解不尽相同，这导致系统验收是无法结束。很多软件就会越做越大，特别是到了应用这一层就会无限放大。 第四个是应用目标的不可控。企业在签合同的时候由于只顾解决主要矛盾，很多需求并没有考虑到，但合同签完，培训结束后，很多需求就暴露了，结果工期一拖再拖。 第五个是软件公司的实施质量不可控。软件现场实施工程师水平参差不齐，而真正的ERP实施人员，要求既要懂管理又要管企业还要懂计算机技术，是个三位一体的专家型的人才。而这种人的培养，恰恰是最困难的。 这5个不可控加起来，其实就是ERP的工期不可控，很多项目的最后结果都是企业和软件提供商怨气冲天、劳民伤财、筋疲力尽，恨不得马上验收，却总也验收不完。 那么是不是信息化建设不能开展了呢？是不是信息化建设在企业里没有地位呢？调查数据和科研报告告诉我们，不是的，计算机这种现代化管理的手段对于企业管理素质的提升是极有好处的，问题是怎样去做？是做大而全，还是分步实施。ERP本身是一个工具，工具就具有两面性。企业信息化建设得不好，不但增加了管理成本，加大了管理费用，还造成了新的官僚主义和扯皮，这是它的副作用，就看怎样有效地把负面影响消化得更低，把正面影响提得更高，而真正从管理里找到新的核心竞争力，挖掘出企业新的核心竞争力。 我们要花大力气研究企业信息化建设如何做得快，如何走到位。为此，我们的意见是，企业制订信息化战略要考虑4点：一个是企业的战略目标，你想做什么？你不想做什么？你能做什么？你不能做什么？第二，要考虑企业的赢利能力。管理系统投入是个无底洞，如果赢利能力和投入不能成正比，这种投入是很可怕的。第三，管理基础。第四，企业的人员素质。 那么企业在制订了信息化战略之后，如何去实现它？博通资讯的ERP的宗旨是6个字：调配、控制、平衡。如果通过调配、控制、平衡使得企业贫乏的资源能够得到扩充，富余的资源更加均衡而不出现浪费，从而不会出现企业资源的不平衡，这种能量才能产生最大的效益。 博通认为，企业信息化是逐步深入的过程，应该循序渐进。分层次实施的企业信息系统更符合中国企业的需求。 在管理状态上我们认为，一个企业管理状态分为5层：隐性层、显性层、量化层、优化层、提升层。那么作为软件也应该对应，首先对应它为显性层而不是隐性层。那么在显性层里面应该是初始层，通过初始层的提升使很多没有量化的东西，可以更加明晰的量化。同时在这个量化管理过程中使得控制层的软件得到有效的实现。那么在控制层基础之上我们推出优化层，就包括组织流程的优化、包括设计流程的优化、包括整个管理体系的优化。在这个之上则是扩展层的概念。这样一来，一个软件的每一层都是下一层实现的基础，每一层都是为上一层的提升做好了充分的准备。自然风险和不可控因素都得到了改善甚至屏蔽。
对于企业信息化的概念，我们听到最多的就是ERP，也就是企业资源计划管理软件。实际上，ERP源于MRPⅡ加供应链的思想，MRPⅡ又源于MRP，这几者都是源自于欧美的理论，而实际上软件只是思想的载体，是管理模型的体现，它离不开实际经验的提升。 那么，ERP到底适不适合中国企业的运作和发展？ 通过大量的调研我们认为有四方面的距离。 1、职业化经理人的差距。 国内的体制和机制教育使得中国到目前为止没有真正形成一个职业化的管理队伍，既职业化经理人的阶层。 2、从业人员综合素质的差距。 首先是语言的差距，计算机是从英文过来的，有理解的问题。在我国，大多数人对计算机是陌生的，甚至是恐惧的。 3、管理科学性特别是细腻化程度的差距。 4、驾驭国际市场的差距。 在我国有很多企业提出，引入国际一流的人才，引入国际一流的设备，引入国际一流的管理，也要引入国际一流的管理软件。但是恰恰引入国际一流管理和引入国际一流软件的时候忽视了两个问题，即我们的管理是否有基础，我们的人员是否达到了一定的素质要求。 另外，通过多年的研发和实施，我们总结，中国企业在现阶段实施ERP，有3个风险、5个不可控。 第一个风险是企业投资的风险，投资越大风险越高； 第二个风险，是人才流失的风险； 第三个是安全风险。主要表现在内外网安全上，特别是内网安全风险。 5个不可控： 第一个是基础数据准备的不可控，很难达到数据的“惟一性、完整性和准确性”的要求，及时达到这3个要求，它所花费的时间又太长。造成这些不可控的根本原因在于，管理者与被管理者永远是一对矛盾，后者在很多情况下不愿意把自己的情况完全告知领导，谁愿意把家底都露了呢？ 第二个是“一把手”工程不可控。我们多次强调企业管理软件的实现，是“一把手”的工程，因为作为管理软件推行来讲，涉及到了企业的组织流程，涉及到了企业的机构调整，涉及到为推行这套软件包括为信息化建设起来之后，企业发生变化的新的考核体系的建设和审批，这都需要“一把手”去确认。但往往我们的“一把手”是远离IT的，正因为远离IT它就有了黑箱的思想，有了恐惧感，那么最终需要他去做决策的时候，就一拖再拖，也就会造成工期的拖延。 第三个，合同签署者与功能需求确认者同验收使用者非同一类人。这三者对ERP的理解不尽相同，这导致系统验收是无法结束。很多软件就会越做越大，特别是到了应用这一层就会无限放大。 第四个是应用目标的不可控。企业在签合同的时候由于只顾解决主要矛盾，很多需求并没有考虑到，但合同签完，培训结束后，很多需求就暴露了，结果工期一拖再拖。 第五个是软件公司的实施质量不可控。软件现场实施工程师水平参差不齐，而真正的ERP实施人员，要求既要懂管理又要管企业还要懂计算机技术，是个三位一体的专家型的人才。而这种人的培养，恰恰是最困难的。 这5个不可控加起来，其实就是ERP的工期不可控，很多项目的最后结果都是企业和软件提供商怨气冲天、劳民伤财、筋疲力尽，恨不得马上验收，却总也验收不完。 那么是不是信息化建设不能开展了呢？是不是信息化建设在企业里没有地位呢？调查数据和科研报告告诉我们，不是的，计算机这种现代化管理的手段对于企业管理素质的提升是极有好处的，问题是怎样去做？是做大而全，还是分步实施。ERP本身是一个工具，工具就具有两面性。企业信息化建设得不好，不但增加了管理成本，加大了管理费用，还造成了新的官僚主义和扯皮，这是它的副作用，就看怎样有效地把负面影响消化得更低，把正面影响提得更高，而真正从管理里找到新的核心竞争力，挖掘出企业新的核心竞争力。 我们要花大力气研究企业信息化建设如何做得快，如何走到位。为此，我们的意见是，企业制订信息化战略要考虑4点：一个是企业的战略目标，你想做什么？你不想做什么？你能做什么？你不能做什么？第二，要考虑企业的赢利能力。管理系统投入是个无底洞，如果赢利能力和投入不能成正比，这种投入是很可怕的。第三，管理基础。第四，企业的人员素质。 那么企业在制订了信息化战略之后，如何去实现它？博通资讯的ERP的宗旨是6个字：调配、控制、平衡。如果通过调配、控制、平衡使得企业贫乏的资源能够得到扩充，富余的资源更加均衡而不出现浪费，从而不会出现企业资源的不平衡，这种能量才能产生最大的效益。 博通认为，企业信息化是逐步深入的过程，应该循序渐进。分层次实施的企业信息系统更符合中国企业的需求。 在管理状态上我们认为，一个企业管理状态分为5层：隐性层、显性层、量化层、优化层、提升层。那么作为软件也应该对应，首先对应它为显性层而不是隐性层。那么在显性层里面应该是初始层，通过初始层的提升使很多没有量化的东西，可以更加明晰的量化。同时在这个量化管理过程中使得控制层的软件得到有效的实现。那么在控制层基础之上我们推出优化层，就包括组织流程的优化、包括设计流程的优化、包括整个管理体系的优化。在这个之上则是扩展层的概念。这样一来，一个软件的每一层都是下一层实现的基础，每一层都是为上一层的提升做好了充分的准备。自然风险和不可控因素都得到了改善甚至屏蔽。
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