说说OKR和绩效考核的区别

1.国内的很多绩效管理，很多时候只是做到了“考核”这一步而已，并不是完整的绩效管理体系，这是大前提。
2.OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。本质上和其他的绩效管理思路没有太大的不同。任何一种绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化KPI，然后考核。
3.说说OKR和常规绩效考核的区别。
（1）.OKR实行的前提，是员工具有主观能动性、创造性，并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力。OKR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。
（2）.其实目标管理法，德鲁克大师在1954年就提出来了。德鲁克1954年提出一个“目标与自我控制管理”。
德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。不过，德鲁克的这个理论，更偏向于组织目标的统一性。
（3）.其实，任何一个公司，都有一部分员工在使用OKR思路，不过大部分员工采用的是KPI思路。区别在于：
KPI思路是自上而下，首先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。
而OKR的思路是一定程度上的自下而上，个人提出目标，然后对目标进行量化。通过把大量的个人目标进行统一，汇总成公司的目标。
只是，平时工作中，绝大多数员工并不具备这样的素质和能力，来要求自己做好工作。所以，KPI式的自上而下管理，对绝大多数常规性、普通岗位的工作更有效。
比如对于销售岗，你觉得是上级制定一个目标，要求你来完成好，还是你自己制定一个目标来自己完成好？我想，绝大多数人，如果给他们权力自己制定目标的话，没有几个会主动把自己勒死的。

综上，没有金刚钻，别揽瓷器活。
OKR这套东西，高科技企业或许可以一试，普通的企业还是放弃的好。
国内的企业，还是先想想怎么办把KPI从一个扣工资的东西利用起来成为一个有效的工具吧。
PS：
1.平衡计分卡这种神一样的存在，目前没见到几个用好的企业，所以暂时就不拿来对比了。
2.360绩效考评和国企的得能勤绩考评这种反人类的绩效管理方法迟早会被扫到历史的垃圾堆里去。本回答被提问者和网友采纳

KR的思路：先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。
KPI 的思路：先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。
首先，OKR 不是一种绩效管理方法，OKR 是一种目标管理方法。绩效管理方法一般包括：目标 + 度量 + 考核（激励 / 惩罚），与之相比，OKR 只包括目标（O）+ 度量（KR）。
其次，OKR 是一个非常简单的工具，只需要简单训练大部分人都能使用他。
最后，OKR 是一个非常实用的工具，几乎只要是目标驱动的场景都可以使用 OKR，例如减肥、戒酒等等。
这种考核法通过对目标的定位来强化对过程的控制，相对于KPI考核法多了一些人性化，毕竟即要目标也要过程，就离不开沟通与自我管理。实施OKR（建议必须上IT系统 tita），容易荒废掉，再而衰，三而竭。所以开始一定要做好动员、组织和培训。

kr和kpi的区别是okr体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的kpi自上而下的方式不同；kpi思路是自上而下，首先确定组织目标，而okr的思路是一定程度上的自下而上，个人提出目标。联系是okr绩效管理，是先有目标，对目标进行分解，量化kpi，然后考核。
okr体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的kpi自上而下的方式不同；kpi思路是自上而下，首先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化，而okr的思路是一定程度上的自下而上，个人提出目标，然后对目标进行量化。通过把大量的个人目标进行统一，汇总成公司的目标。
国内的很多绩效管理，很多时候只是做到了“考核”这一步而已，并不是完整的绩效管理体系，这是大前提。
okr的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。本质上和kpi管理思路没有太大的不同。任何一种绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化kpi，然后考核。
okr实行的前提，是员工具有主观能动性、创造性，并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力。okr体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的kpi自上而下的方式不同。因此，在okr过程中，对员工和企业的要求比较高。

从在绩效管理系统中扮演的角色来看，OKR的功能覆盖范围远大于一般意义上的绩效评价工具。完整的绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价和绩效反馈五部分构成的闭循环过程。绩效计划指的是评估者与被评估者双方对员工应实现的工作绩效的沟通过程；绩效辅导指的是管理者对员工在工作进展、潜在问题、解决方案等方面进行的沟通辅导过程；绩效诊断指的是分析引起绩效问题的原因，通过沟通帮助员工提升绩效表现的过程;绩效评估指的是通过系统的方法对员工的工作行为和结果进行测量的活动；绩效反馈指的是员工与管理者共同回顾和讨论绩效完成情况，并制定绩效改善计划的过程。
从这五个环节中不难发现，绩效评价只是绩效管理过程中的功能之一，而 OKR 的功能几乎贯穿了整个绩效管理的过程。从计划阶段开始，OKR 通过团队之间、上下级之间的充分沟通，将个人目标、团队目标与企业整体绩效目标相联结，形成了一套上下左右互动的目标与关键结果体系；在执行过程中，OKR 通过每周例会、中期检查等形式让员工与管理者对工作进展情况进行追踪，对阻碍目标实现的潜在问题和解决策略进行讨论，以帮助员工始终聚焦在对组织和个人绩效最重要最核心的工作上；在评估反馈阶段，OKR 利用自评工具让员工对自我表现进行评价，并且在季度回顾面谈中让员工与管理者对一个季度内的活动进行复盘，总结经验，为下一季度的绩效活动制定计划。因此，相比于绩效评估工具，OKR 更应该是一个绩效管理的工具。
从绩效形成过程的角度来讲，OKR与绩效评估工具的关注点也存在着差异。无论是对个体、团队还是组织，绩效形成的过程都包括投入、转换和产出三部分。投入指的是个人的知识、技能、素质／团队的知识、技能、素质／组织的人力资源、技术和组织结构资源；转换指的是个人在完成绩效过程中的方式方法／团队在完成绩效时表现的团队协作／组织的文化、价值观、信念、态度和行为；产出指的是个人的工作数量和质量／团队的生产率／组织的经营结果。
绩效评价主要针对产出阶段，是对绩效结果的评价。此外，由于绩效评价关注的是过去的、已经发生的行为，因此它具有滞后性。通常情况下，目标是几个月甚至一年以前就设定好的，因此当员工与上级在绩效评价环节一起讨论这些目标时，它们很可能已经过时，甚至与当下的环境背道而驰。即使目标依然有效，但行为及其相应的积极或消极影响已经发生，此时再去分析问题产生的原因、对负面影响进行干预显得有些为时过晚。
OKR 主要针对绩效的转换阶段，着眼于绩效实现的过程，因此对产出的结果具有指导作用。OKR 的执行者定期对关键结果的完成情况进行追踪、从上级、同伴等多个渠道获取工作反馈，挖掘阻碍目标实现的潜在问题，并寻找解决问题的策略，通过对绩效行为的不断纠偏，确保在产出阶段能够取得期望中的绩效表现。
由此可知，简单的将 OKR 等同于绩效评价工具是不可取的。
那么是否能够把 OKR 的完成情况完全等同于绩效表现结果来评价呢？本文认为，将关键结果的完成情况当作绩效评价的唯一来源是有局限性的，绩效应该从多个维度进行考量。
首先，OKR 强调挑战组织与个人能力的极限，设置看似无法完成的高水平目标，通过自我价值驱动朝着实现高水平目标的方向努力。这一特点决定了 OKR 的目标通常难度极大，实践起来非常困难。
没有实现一个难度很高的目标不一定代表没有取得关键的工作成果，而实现一个不具挑战性的目标也不意味着能力就此得到了提升。如果将OKR的完成情况与绩效评估甚至奖惩制度完全挂钩，很容易导致 OKR 执行者为了获得较好的绩效评价结果而降低目标的难度，这就与OKR所提倡的精神背道而驰了。所以关键结果的完成情况显然不适合当作评价绩效好坏的唯一标准，还应该充分考虑工作的难度以及完成过程中个人能力的提升情况。
此外，绩效评价还应该考虑到周边绩效。据研究发现，工作绩效应当包括两个方面：任务绩效和周边绩效。他们认为，任务绩效指员工通过直接的生产劳动或服务活动对组织所作的贡献，与个人能力和工作完成情况等因素相关；周边绩效则是存在于岗位职责和组织正式奖惩系统之外的一种人际和意志行为，表现为相互协作、对工作抱有热情、具有责任感等一切有利于组织的行为。上文所述的关键结果完成情况和个人能力提升属于任务绩效的一部分，而OKR更重要的意义是激发员工的工作热情、团队合作意识和对组织的责任感，让组织的每一位成员为企业整体绩效目标的实现贡献力量，这些行为虽然很难被量化，但却是保证组织顺利运转和长足发展的关键因素，也应当成为绩效评价的一部分。
因此，绩效评价不应该只看 OKR 的完成度，还应该综合考虑能力提升、团队协作，甚至周边绩效等各方面因素。OKR 结果可以影响绩效评价，但不应该是决定性因素。

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