如何管理好一个企业?

如题所述

要做好企业管理或者说管理好一家公司,你首先得是一位出色的管理者及领导者。从这一方面来说,我首先要推荐你多看一些类似12Reads系列的书来锻造自身的管理能力。

阅读确实能够帮助管理者快速提升管理能力,市面上管理类及领导力类的书籍也确实有很多,然而大多是大同小异,很少有像12Reads系列这样的佳作。

因此,在深入探讨“怎样做好企业管理”这一话题前,如果经济条件允许我推荐你首先看完12Reads全系列的书。

以下是关于怎样做好企业管理的一些有效建议:

有效沟通

沟通是任何企业成功的关键。为了获得最佳结果,必须进行适当的管理沟通。直接沟通是最有效的方法,它不仅可以使信息清晰明了,还可以建立员工的信任感、责任感和归属感,从而使员工获得更好的结果。

沟通是一个双向的过程。每个人都必须在同一层面上讨论计划和委派职责,这一点很重要,这意味着每个人对计划及其实施都应该有完全相同的认识,并且不得对其进行任何改动。

及时集思广益

头脑风暴是一项涉及从企业中所有员工那里征求意见的活动。头脑风暴可以在企业的不同层级上完成。在小型企业中,领导者可以组织与其所有员工的会议,并获得有关特定情况的想法。

头脑风暴最好的部分是,你可以自由表达自己的想法,而不会受到判断或质疑。这能导致所有员工(无论是经验丰富的员工还是新员工)都能获得新的创新想法,使他们每个人都充满信心和归属感,从而为公司的最佳发展作出更大的努力。

管理动态的环境

任何企业者需要不断适应变化的环境,因为适应最新的趋势可以使你保持持久竞争力,并更好地服务你的客户或最终消费者。

唯一不变的就是变化。因此,无论是在技术、产品线和客户的需求模式方面,还是在任何可能影响你的业务的方面,企业都必须适应变化。为了有效地管理业务,任何大小的业务都应灵活动态。人力资源应不时地接受即将到来的新趋势或更新技术的培训。

管理权力与责任

只有适当地分配权力和责任,企业才能证明自己富有成果。当“权力”和“责任”并驾齐驱时,它们之间必须达到某种平衡。如果授权人员没有建设性地委派职责,则可能会在整个工作系统中造成漏洞,因为授权会带来更大的责任。

向你委派职责的人授予一定的权限非常重要,因为它使他们有权作出必要的决定,而不是四处奔走以征得上级的许可。同时,这也给了他们做出决定的自由和信心,从而使他们发展成为更好的员工。

有效计划

规划是一门未来主义和目标导向的艺术。对于企业家或管理者来说,拥有至少两到三个最佳计划(计划A / B / C)是十分重要的。只有这样,才有可能产生最佳结果。

有效管理企业的最佳方法是制定有效的计划。你可以通过计划已定义的业务策略轻松地做到这一点。你首先需要制定出一个出色的战略,该战略应同时关注潜在业务计划的积极和消极结果。

团队合作

要做好企业管理就不能少了团队合作。团队是一群具有不同背景、经验水平、知识水平和思维过程的人。一支高效的团队应当是真正富有成果和建设性的。企业的有效性取决于员工和经理的行为所产生的结果。

学习怎样做好企业管理或管理好一家公司通常不是一蹴而就的技能。管理一家企业是一项任务,要求一个人不仅要对自己的特定行业非常了解,而且还要对一般的商业惯例和人际交往能力有所了解。这是一个不断学习的过程,也是我推荐管理者阅读12Reads系列书籍的原因。

最后,我想说的是,上面提到的所有这些管理好一家企业的活动都需要有效的时间管理,否则,根据BCG业务矩阵,你的业务可能会变成“瘦狗”而不是“明星”。

温馨提示:内容为网友见解,仅供参考
第1个回答  推荐于2016-06-02
  有效管理的十五个模块 1、优秀的管理团队。2、科学的战略决策。3、完善的企业制度。4、合理的薪酬制度。5、有效的激励机制。6、有效的沟通机制。7、和谐的组织气氛。8、详细的工作计划。9、健全的培训体制。10、5S管理。11、学习型组织。12、创新型组织。13、风险管理。14、质量管理。15、安全管理。等等。

  有效管理六原则
  一、注重成果
  管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是:是否达到了目标,是否完成了任务。当然,这个原则并不是在所有情况下都适用,管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。
  二、把握整体
  管理者之所以成为管理者,是因为他们眼观全局,着眼于整体,把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务,不应从自己的职位出发,而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。
  三、专注要点
  专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”,其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”,那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性,是效率高的典型表现。
  四、利用优点
  利用优点是指利用现有的优点,而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中,很多管理者总是致力于与之相反的方面,即开发新的优点,而不是发挥现有的优点。如果这样,即使管理方法很有技巧,看上去也很科学,但造成的管理失误却是无法弥补的。
  五、相互信任
  怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢?有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做,但效果却不是很好。其实,只要管理者能够赢得周围其他人的信任,那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。
  六、正面思维
  正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上,发现和抓住机会要比解决问题更重要,但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难,并不加以回避,而是先去寻找可能的办法和机会。
  ------有效管理五项任务
  第一项任务:制定目标   制定一个合理的目标,是实现目标的一半。作为管理者的任务,就是在工作过程中去找到并制定合理的目标。中层管理者,要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容,而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点,就是设定个人的目标。设定个人一年的目标,一个季度的目标,甚至一个月的目标。因为只有把目标分解到个人,才有希望实现的目标。   如何制定合理的目标:   第一个原则是制定尽量少的目标。目标太多的话,肯定是没有办法实现的。制定少数的目标,逼迫你确定那个目标是重要的。   第二个原则制定具有挑战性的目标,要注意目标的现实性,如果目标跳起来也够不着的话,那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”!做为上司要通过制定目标来引导和管理团队。   第三个原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话,那么你就很难实现它。   第四个原则是目标和措施、资源要相匹配。   第五个原则是局面越是困难,就越需要短期目标。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候,你会发现突然之间,你的大目标实现了。所以局面越是危险,越是困难,我们越需要短期的、具体的、小的目标。   最后一个原则是目标应该有书面的记录,这样便于检查目标是否实现。   
  第二项任务:组织实施   组织实施就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中,管理者需要回答下面三个问题:第一,怎么设计,才能够让组织更好的实现客户的需求。第二,怎么设计,才能够让员工能够更好的完成任务。第三,怎么设计,组织结构能够让高层完成任务。要在组织不同的发展阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。大的组织架构完成了,那么怎么能把事情具体到个人。实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。一是把要做的事情列出来,二是设计一些有具体的人来负责的岗位,第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这样一个转换矩阵,就可以把要完成的任务交给每一个岗位和每一个个人。   
  第三项任务:做出决策   怎么把决策做好,需要注意四点。   第一点,一定要弄清楚问题所在。往往是因为没有找到正确的问题,所以做出的决策是无效的。   第二点,尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼迫情况下作出的决策,通常不是好的决策。   第三点,应该知道除了知道的选择之外,一定还有其他选择。做决策不外乎在不同的选择之中找出最有利且风险最小的。如果去尝试找到一个其他的选择的话,通常会找到一个更好的决策。第四点,决策本身是重要的,但是实施比决策还重要。最后一点,决策的过程中,很重要的是要知道不同的意见。正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。   要做一个正确的决策,当然要关注决策的程序。要发现正确的问题,要了解做决策的前提条件,要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果,根据风险和后果来作出决策。做完决策之后是实施,实施之后是不停地反馈。根据这个反馈,去调整决策。实际上要想做一个正确的决策,需要有这样一个完整的决策的流程。   
  第四项任务:监督和控制   为什么好多事情落实不下去,就是因为没有足够的监控的工具和监控的措施。怎么样才能有效的监控:   第一点,不要想监控得太多,也就是说只去监督和控制最重要的环节。如果去监督控制过多的东西,反倒最后会把最应该监督的东西给漏掉。   第二点,从监督的方法上来看,要抽查,而不一定要逐一地检查。逐一地检查意味着要花大量的时间,同时也意味着对员工的不信任,而抽查能起到很好的监督的作用。   第三点,监督和控制的目的是为了实现目标,而不是为了搜集信息。第四点,监控的目的是为了改变未来,是为了让未来照我们的意愿去发展,而不是事后的校正。监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生,也就是说我们要控制未来,而不是事后的校正,这实际上是监控的本质。   管理者做好控制闭环,要完成六个步骤:第一步确定控制的范围;第二步确定要控制的关键元素是什么;第三步确定控制的标准;第四步搜集数据和信息;第五步要衡量效果,到底我们的标准是达到了没有;第六步是做修正。在这个周而复始的过程中,重点范围是成本的控制、业务流程控制和风险的控制。   
  第五项任务:培育人才   人才是企业最重要的资产,管理者就是让别人帮你完成任务,招聘和培养人才是高级管理者最重要的任务。我们可能面临的选择,是从外面招聘空降兵好还是自己内部培养好。表面上看招空降兵的好处是显而易见的,找到的人拿来就能够用。而自己培养的,好象是一个漫长而无效的过程。但从公司的长远发展来讲,最好的办法是自己培育人才。可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间,你可以有一两个空降兵这样的人才招进来。但是,我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。因为他们熟悉公司环境需要大概一年时间,第二年他大概有一些感觉,知道这个事情该怎么去做了。到第三年的时候,他的作用才真正能够发挥出来。而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。   了解了一个外部人到内部发挥作用需要时间的话,我们会更倾向于在内部去培养一个人。让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也许需要两年、三年的时间。但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人,是完全适合你这个公司的环境的。所以内部培养的人才要比外部的人才更好用。如果希望企业长期发展,要尽量培育内部的人才,宝洁的企业原则就是不从外面招经理人。   当然这涉及到一个问题,认为内部人不够格,必须去找外部的人。实际上一个人的潜能是很大的。西方谚语说:上帝在给一个人任务的时候,通常也会给他一份才能。本回答被网友采纳
第2个回答  2019-06-23
“管理不是发命令,营销也不是下任务,一切的‘管’与‘理’都应建立在自愿基础之上。”在日本,未来公司的文化理念令人印象深刻。其实,他们的理念非常简单:“经常思考”。
    “小”理念“大”战略
  战略是企业生存、发展的指明灯,没有正确的战略作指导,企业的生命力不会长久。未来公司把大战略渗透在“经常思考”这一小理念之中,并且结合得天衣无缝。无论是走廊、会议室,还是在办公区,总能看见这醒目的4个字――“经常思考”。
  当然,问题并不在于将“经常思考”挂在墙上,更重要的是落实到了企业每一个成员的行动中。未来公司高层经常思考的是如何满足员工和客户的需要,而且从机制上确保“经常思考”成为每一个员工的自觉行为。
  未来公司有一条铁的规定:无论谁提出建议,不管采纳与否,一律奖励500日元。建议如被采纳,根据价值大小再给予少则几千日元,多则几万日元的奖励。这一规定有效地激活了全公司的活力与创造力,这个七八百人的企业每年可以收到1万多件提案。正因为如此,在日本发明专利排行榜中,未来公司排在第12位,与松下等世界级大企业比肩。
第3个回答  2012-02-11
当你有100名员工的时候 你要站在最前面带领他们 当你有1000名员工的时候 你要在他们中间鼓励他们 当你又10000名员工的时候 你只要站在他们身后 心存感激本回答被提问者采纳
第4个回答  2021-01-01

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